Termelés, szolgáltatás, logisztika

Az értékteremtés folyamatai

Szerkesztette: Demeter Krisztina

Kiadja a

Wolters Kluwer Kft.

Budapest, 2014

1117 Budapest, Prielle Kornélia u. 21–35.

Telefon: (40) 464-565, +36 (1) 464-5656

Fax: +36 (1) 464-5657

E-mail: info@wolterskluwer.hu

Internet: www.wolterskluwer.hu

Felelős vezető: a Wolters Kluwer Kft. igazgatója

Kiadásért felelős: Tóth Gábor

A kiadványok szerkesztéséért felelős: dr. Csizner Ildikó

Felelős szerkesztő: Gócza Éva

Műszaki kiemelt főmunkatárs: Schuller Krisztina

Műszaki szerkesztők: Kerek Imréné, Szász Zoltán

Fedélterv és tördelés: Wolters Kluwer Kft. DTP-csoport

ISBN 978 963 295 385 4

Termékkód: YEB1513

Kiadványaink megtekinthetőek és megvásárolhatóak szakkönyvesboltunkban
a Kiadó címén, továbbá a www.complex.hu portálon.

Minden jog fenntartva, beleértve a sokszorosítás és a mű bővített, illetve rövidített változatának kiadási jogát is.

A Kiadó írásbeli hozzájárulása nélkül sem a teljes mű, sem annak bármely része semmiféle formában (fotokópia, mikrofilm vagy más hordozó) nem sokszorosítható.

Szerkesztette: Demeter Krisztina

Szerzők:
Bódi-Schubert Anikó (5. és 8. fejezet)
Chikán Attila (1. fejezet)
Demeter Krisztina (3. és 12. fejezet)
Gelei Andrea (2. fejezet)
Kiss János (4. fejezet)
Losonci Dávid (7. fejezet)
Matyusz Zsolt (10. fejezet)
Nagy Judit (5. és 9. fejezet)
Venter Lóránt (6. fejezet)
Vörösmarty Gyöngyi (11. fejezet)
Wimmer Ágnes (13. fejezet)

Lektor: Vörös József

Kézirat lezárva: 2013. december

Első kiadás 2010

Második, javított kiadás 2013

Harmadik, átdolgozott kiadás 2014

© Bódi-Schubert Anikó, Chikán Attila, Demeter Krisztina, Gelei Andrea, Kiss János, Losonci Dávid, Matyusz Zsolt, Nagy Judit, Venter Lóránt, Vörösmarty Gyöngyi, Wimmer Ágnes, Budapest, 2014

© Wolters Kluwer Kft., Budapest, 2014

A Wolters Kluwer Kft. az 1795-ben alapított

Magyar Könyvkiadók és Könyvterjesztők Egyesülésének a tagja.

Lektori előszó

Míg a vállalatgazdaságtan néhány fontos területéről, mint például marketing, vállalati pénzügyek, általános menedzsment, HRM, viszonylag gyakran jelennek meg könyvek a magyar piacon, az értékteremtés egyik legközvetlenebb területéről, magáról a transzformációs folyamatról, talán ritkábban. E könyv célja, hogy bővítse gazdasági ismereteinket e területen. A könyv tematikája több olyan érdekes területet tartalmaz, melyek a vállalatgazdaságtan fentebb említett területeiről kimaradnak. Amikor a transzformációs folyamatról beszélünk, akkor esetleg sokaknak az juthat eszébe, hogy ez valami műszaki terület lehet, azonban messze nem erről van szó. Az utóbbi két-három évtized igen igényes és hasznos irodalmat produkált a termelési, szolgáltatási és logisztikai (egy szóval értékteremtő) folyamatok irányításával kapcsolatban, mely beépült a gazdasági oktatásba, továbbá hasznos tudást generált a vállalatvezetők számára. Szakmai elfogultság nélkül állítható, hogy a terület ismerete nélkül az értékteremtő rendszer létrehozása során a vezetők olyan stratégiai hibát követhetnek el, melyek később már a legkitartóbb vezetési stílussal sem korrigálhatók.

A fent említett funkcionális területek mellé, az értékteremtő rendszerek irányításáról tesz most le a Demeter Krisztina által szerkesztett könyv jelentős mennyiségű tudást, melyet jól hasznosíthatnak mind az első számú vállalatvezetők, mind a vezetés alacsonyabb hierarchiájában helyet foglaló szakemberek, akiknek fontos az értékteremtés funkcióinak, képességének megértése. A könyvet ajánlani lehet nagyon sok hallgatónak is, akik a területről írnak szakdolgozatot, beszámolót, továbbá PhD-hallgatóknak, akik igényesebb ismereteket várnak. A könyv többet nyújt egy alapkönyvnél. Úgy gondolom, a könyv tartalmát jobban tudják hasznosítani azok, akik korábban már alapismereteket szereztek a termelési-szolgáltatási folyamatok irányítása területén, ugyanis a könyv igényes tárgyalásmódja számos alkalommal feltételez korábban megszerzett tudást. Ezt maga a szerkesztő is hangsúlyozza előszavában, hivatkozva a könyv előismereteit tartalmazó Tevékenységmenedzsment c. könyvre (szerzők: Demeter – Gelei – Jenei – Nagy). Mivel a termelés- és szolgáltatás menedzsment alapismeretek elsajátítása minden gazdasági intézményben elvárt, a könyv fontos kiegészítést nyújt azon hallgatóknak, akik mélyebb ismereteket akarnak szerezni.

A könyv megírásának stílusa is ezt tükrözi. A gyakorlati alkalmazás, elsősorban alapismeretek közreadása céljából írt könyvekre az jellemző, hogy csak a legszükségesebb irodalmi hivatkozásokat adják meg. Ez a könyv viszont nagyon aprólékosan, pontosan hivatkozza a gondolatsorokat, így nagy segítséget jelent a további ismeretekre vágyóknak. A feldolgozott irodalom modern, gyakorlatilag a legfrissebb nemzetközi eredményeket magába olvasztja, ugyanakkor számos sajátos, egyedi, továbbfejlesztett nézetet, véleményt tükröz. Nem csak ez különbözteti meg a könyvek zömétől. A tudományos igényű feldolgozási mód kiterjed olyan területekre is, melyeket hasonló célú könyvek nem, vagy igen ritkán tárgyalnak.

Vörös József

Lektor

Szerkesztői előszó

A Budapesti Corvinus Egyetem Vállalatgazdaságtan Intézetének eddigi hagyományait követve vállalkoztunk ennek a kötetnek az összeállítására. Az intézet kiemelt hangsúlyt helyez arra, hogy hallgatóit a nemzetközi tankönyveknek megfelelő színvonalú magyar nyelvű könyvekkel lássa el.

Ebbéli törekvésünk nem merült ki a külföldi tankönyvek egyszerű átvételével és lefordításával. Minden fejezetünkhöz felhasználtuk az aktuális szakirodalmat is, és igyekeztünk a szaksajtó és az internet segítségével megfoghatóbbá és a magyar hallgatóságnak érthetőbbé tenni a helyenként talán elméletinek tűnő mondandót.

A könyv alapját a mintegy 15 évvel ezelőtt, 1999-ben megjelent „Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje” c. tankönyv képezi. Bár meggyőződésünk, hogy az említett könyv mind a mai napig kiállja az idő próbáját, mégis megérett az átírásra. Hiszen megváltozott az értékteremtés környezete, melynek következtében új, fontos trendek jelentek meg, és ezek hatása az értékteremtő folyamatok mai menedzsmentjén is érződik. Gondoljunk például a hálózatos gazdaság kialakulására, a globalizáció térnyerésére, a szolgáltatások rendkívüli megerősödésére, vagy a fenntarthatóság kérdéseinek előtérbe kerülésére. De beszélhetnénk a technológiák robbanásszerű fejlődéséről, vagy új menedzsmentkoncepciók térhódításáról, amelyek alapjaiban változtatták meg az értékteremtő folyamatok jellegét.

Természetesen nem mehetünk el amellett a tény mellett sem, hogy a mai hallgatók már nem akarnak 600 oldalas tankönyvet végigolvasni, bármennyire hasznos is az, mivel idejük a mai rohanó világban egyre kevesebb. És végül közrejátszott – mondhatnánk az utolsó csepp a pohárban – a Bologna folyamat, melynek mesterszakos hallgatói már találkoztak a „Tevékenységmenedzsment” c. könyvünkkel és tantárgyunkkal, ezért a két tárgy közötti határvonalat is élesebbé kellett tennünk. Míg a tevékenységmenedzsment a mi felfogásunkban elsősorban a folyamatszemlélet kialakítására, a megvalósítás konkrét lépéseire koncentrál, és jól megfogható, számszerűsíthető ismeretek átadására törekszik, addig „Az értékteremtés folyamatai” a stratégiai vonulatokra helyezi a hangsúlyt, stratégiai döntéseket, magyarázatokat, összefüggéseket felsorakoztatva azzal a céllal, hogy az Olvasók döntéseiket tudatosan és körültekintően tudják meghozni.

Reményeink szerint Olvasóink hasznosnak fogják találni a leírtakat, amiket a legjobban akkor fognak megérteni, amikor a gyakorlatban használni fogják az itt szerzett ismereteket.

Demeter Krisztina

szerkesztő

1. fejezet

Az értékteremtő folyamatok – bevezetés

Chikán Attila

Az 1. fejezet főbb megállapításai

– Az egyes üzleti tevékenységek hatékonyságát azzal mérjük, hogy mennyiben járulnak hozzá a fogyasztói igények nyereséges kielégítéséhez.

– Az értékteremtő folyamat erőforrások beszerzése, kezelése és felhasználása abból a célból, hogy a fogyasztó részére értéket állítsunk elő.

– A fogyasztói érték a fogyasztó véleménye arról, hogy a termék milyen mértékben felel meg várakozásainak.

– A fogyasztói érték alapvető dimenziói a használati, a hely és az idő érték.

– A vállalat versenystratégiájának alapját képező összetevő a lényegi képességek meghatározása.

– A vállalati képességek output oldalon azt fejezik ki, hogy mit tud a vállalat a fogyasztónak kínálni, input oldalon pedig azt, hogy milyen tevékenységek elvégzéséhez rendelkezik a szükséges és elegendő feltételekkel.

– Az üzleti élet fejlődésének folyamatában a fogyasztó egyre nagyobb szerepet kap a kínálat meghatározásában is.

– Az értékteremtő folyamatok fő tartalmát az érték-, az anyagi és az információfolyamatok hármas egysége adja meg.

– Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje az értéklánc és az ellátási lánc koncepcióját ötvözi.

Bevezetés

A gazdaság mint társadalmi létszféra funkciója az emberi szükségletek kielégítése az ehhez rendelkezésre álló, összességében szűkös erőforrások mellett. Az erőforrások szűkössége következtében racionális követelmény, hogy amikor a gazdasági tevékenységekről döntünk, az egyes tevékenységek és kapcsolataik hatékonyságát mérlegeljük. Minél hatékonyabb ugyanis egy tevékenység, annál nagyobb mértékben képes hozzájárulni a szükségletkielégítéshez.

Miként azt a vállalatgazdaságtani alapok lefektetésekor igazoltuk (Chikán, 2008), a piac a modern gazdaságot szabályozó leghatékonyabb koordinációs mechanizmus. A piacgazdaság alapvető szervezeti egysége a vállalat, az üzleti vállalkozás szervezeti kerete, amely arra szerveződött, hogy fogyasztói igényt elégítsen ki nyereség elérése mellett. A hatékonyság kérdése ennek megfelelően az üzleti szférában úgy konkretizálódik, hogy egy adott üzleti tevékenység

– mennyiben segíti az ügyfelek igényeinek kielégítését és

– mennyiben járul hozzá a vállalat nyereségességéhez.

Fontos tétel, hogy e két kritérium teljesítése nem két különböző feladatot jelent, hanem egymással összefonódva, egymást feltételezve megy végbe – hosszú távon egyik sem valósulhat meg a másik nélkül (Chikán, 2003).

A vállalati tevékenységi rendszerről tudjuk, hogy abban különböző funkcionális részrendszerek találhatók, amelyek a kontingenciaelmélet felfogása szerint annak megfelelően határolódnak el egymástól, hogy hogyan válaszol a vállalat a környezetéből érkező kihívásokra. Ahhoz, hogy a vállalat az ügyfelek igényeit ki tudja elégíteni, olyan termékeket (javakat és szolgáltatásokat) kell előállítania, amelyek az ügyfelek számára értéket képviselnek.

Könyvünk ezen érték-előállítás folyamatával, illetve e folyamat menedzsmentjével foglalkozik. Az értékteremtő folyamat erőforrások beszerzése, kezelése és felhasználása abból a célból, hogy az ügyfeleknek értéket állítsunk elő.

A vállalati tevékenység folyamatszemléletű kezelése a korszerű vállalatfelfogás fontos összetevője. Ez a felfogás a hagyományos funkcionális tevékenységi körökre bontáshoz képest más dimenzióban – azokat mintegy átszelve – tekint a vállalatra. Az „értékteremtő folyamat” tartalmát a hagyományos funkciók közül leginkább a könyvünk címében is olvasható termelés, szolgáltatás, logisztika funkcióhármas közelíti meg.

Az értékteremtő folyamatok beilleszkedését a vállalat egészéről való gondolkodásba az 1.1. ábra mutatja. Eszerint az értékteremtő folyamatok a fogyasztói igények kielégítését célozzák, a vállalati képességekre támaszkodnak, s a lehető legkonkrétabb formában válaszolják meg a vállalat küldetésével kapcsolatos három alapkérdést:

– mely ügyfelek

– milyen igényeit

– milyen módon kívánja kielégíteni a vállalat.

1.1. ábra. Az értékteremtő folyamatok és a vállalat küldetése

1.1. Az értékteremtő folyamat összetevői

A következőkben röviden áttekintjük az értékteremtő folyamatok összetevőit az 1.1. ábrán szereplő kérdéshármas alapján, mintegy keretet adva a könyv következő fejezeteinek, amelyekben a folyamat elemeit részletesen tárgyaljuk.

1.1.1. A fogyasztói igény kielégítése

A fogyasztói igény a vállalatgazdaságtan általunk vallott felfogása szerint „olyan igény, amelyet a gazdaság szereplői nem saját szervezetükön belül végzett munkával és nem is közösségi intézmények útján kívánnak kielégíteni” (Chikán, 2008: 27. old.). A fogyasztói igény e felfogás szerint mint valamely termék iránti fizetőképes kereslet jelenik meg a piacon, azaz a fogyasztó képes és hajlandó fizetni a termékért. (A termék szót itt széles értelemben használjuk. Így a termék lehet bármilyen fizikai jószág vagy szolgáltatás, illetve ezek kombinációja.) Azaz a fogyasztó képes és hajlandó fizetni a termékért. A fogyasztó ezen hajlandósága abból táplálkozik, hogy úgy ítéli meg, az adott termék rendelkezik azokkal a tulajdonságokkal, amelyek segítségével igényeinek egy része kielégíthető.

Előfordul természetesen, hogy a fogyasztó pusztán a vásárlás öröméért vásárol, ritka kivételtől eltekintve azonban ezen esetekben is olyan terméket (jószágot vagy szolgáltatást) kíván megszerezni, amely valamely (ismert vagy eddig látens) igényét kielégíti.

Ne feledjük: a fogyasztó általában nem egyszerűen vásárolni akar valamit, hanem ezt tudatosan valamilyen igényének kielégítésére teszi. Ez az igény általában nem valamely konkrét termék (jószág vagy szolgáltatás) megszerzésére irányul, hanem a fogyasztó megoldást keres valamilyen problémájának kezelésére. Nem szeget akar például vásárolni, hanem festményt a falra akasztani annak érdekében, hogy esztétikai igényeit kielégítse.

A fogyasztónak tehát egy termék vagy szolgáltatás annyiban jelent értéket (annak arányában hajlandó fizetni), amennyiben az igényeit kielégíti. A fogyasztói érték tehát a fogyasztó szubjektív véleménye arról, hogy a termék milyen mértékben felel meg várakozásainak. Ennek megfelelően az érték

– fogyasztóspecifikus, azaz ugyanazon terméket az egyes ügyfelek eltérő módon értékelhetik;

– változó, hiszen ugyanaz a fogyasztó különböző időpontokban eltérő várakozásokkal élhet;

– folyamatos ellenőrzés alatt áll, mivel az ügyfelek sokasága (az előző két bekezdésben foglaltak értelmében) állandóan összeveti várakozásaival;

– befolyásolja a termék jelenlegi és jövőbeli keresletét, a vásárlást megelőző várakozások és a vásárlást követő tapasztalás alapján.

Egy termék értéke általában sokdimenziós fogalom, mivel magának a terméknek számos olyan tulajdonsága lehet, amelynek alapján a fogyasztó megítéli, mennyire alkalmas igényeinek kielégítésére. Ezen tulajdonságok közül egyesek lehetnek objektíven értékelhetők (például egy autó fogyasztása) vagy teljesen szubjektíven értékelhetők (az autó formája, feltéve, hogy a „design” az egyéb tulajdonságokat nem befolyásolja).

A fogyasztói értéknek egyesek három, mások négy dimenzióját szokták megkülönböztetni. Mindenképpen szerepel az érték tényezői között a

– használati,

– hely és

– idő érték, amelyek a következőképpen értelmezhetők.

A használati érték a terméknek azon tulajdonságaiból áll össze, amelyek igénykielégítésre alkalmassá teszik. (Egy cipő ilyen tulajdonsága például a vízállósága, súlya, mérete, színe, formája stb.)

A hely érték azt fejezi ki, hogy a termék a fogyasztónak térben elérhető, azaz ott van, ahol az igénykielégítés megvalósítható. (Egy új-zélandi boltban árult cipő a magyar lakosság túlnyomó többségének nem képvisel értéket.) Ez nem azt jelenti, hogy fizikailag a fogyasztónak (és a terméknek) feltétlenül egy helyszínen kell tartózkodnia – az elektronika fejlődése révén az igény néha távolról is kielégíthető lehet.

Az idő érték azt fejezi ki, hogy a termék akkor áll rendelkezésre, amikor a fogyasztói igény jelentkezik (illetve azon az intervallumon belül, amíg a fogyasztó hajlandó várni: ha ma van elintézendő dolgom Frankfurtban, akkor egy holnapi repülőjegy nem képvisel értéket).

Egyes szerzőknél szerepel a fentieken túl a tulajdon érték (ownership-value), amely abból következik, hogy a termék tulajdonosának rendelkezési joga van a termék felett. E szempontnak könyvünk tematikája vonatkozásában kisebb a jelentősége, de azt megjegyezzük, hogy a rendelkezési jog és a tulajdonjog természetesen nem esik egybe. A fogyasztónak értéket képvisel az, ha a házban, ahová költözik, a földszinten hasznos termékeket és szolgáltatást nyújtó üzletek vannak (élelmiszer, fodrász, virág stb.). Ez az érték érvényesíthető is a lakás árában, miközben a lakás megvásárlásával a fogyasztó nem jut tulajdonrészhez ezekben az üzletekben.

Az értéktényezők fenti megfogalmazása magyarázatot ad arra nézve is, miért mondtuk, hogy az értékteremtő folyamatok fő komponensei a hagyományos funkciók közül a termelés, a szolgáltatás és a logisztika területéről kerülnek ki, azokkal csaknem teljesen lefedik egymást. Ez érthető, ha számba vesszük e komponensek szokásos definícióját és kapcsolatukat. „A termelés a rendelkezésre állóerőforrások egy részének felhasználása arra, hogy más erőforrásokon tartós változtatásokat végrehajtva új javakat hozzunk létre.” (Chikán, 2008: 411. old.) Ennek a meghatározásnak most abból a szempontból van jelentősége, hogy a termelés eredménye fizikailag is megragadható új jószág. A szolgáltatás a termelésnek mintegy komplementer, kiegészítő tevékenysége: minden olyan tevékenységet ide sorolunk, amely közvetlenül fogyasztói igény kielégítésre irányul, de nem termelés. A fenti termelésmeghatározással logikailag azonos felfogás szerint „A szolgáltatás a rendelkezésre álló erőforrások felhasználása arra a célra, hogy a fogyasztó állapotában és/vagy egy jószág állapotában változtatásokat végrehajtva »hozzáadott értéket« teremtsen.” (Demeter – Gelei, 2002). A termelés és a szolgáltatás fő különbségeit az 1.1. táblázat foglalja össze.

1.1. táblázat. A (szűkebben értelmezett) termelés és a szolgáltatás főbb jellemzői*

Termelés

Szolgáltatás

Eredménye fizikailag megragadható

Nem mindig ragadható meg fizikailag

A tevékenység eredményének létrehozása
a fogyasztástól időben elválik, raktározható

Létrehozása és fogyasztása időben egybeesik, nem raktározható

A fogyasztó jelenléte a folyamatban nem szükséges

A fogyasztó jelenléte gyakran szükséges
(személyes szolgáltatások)

Elvben mindig piacosítható
(azonosítható a fogyasztó)

A fogyasztó gyakran nem azonosítható
(pl. egy TV-adás nézői)

Minősége rendszerint jól mérhető

Minősége gyakran csak szubjektíven ítélhető meg

* A termelés és a szolgáltatás a vállalat ikerfunkciói: az esetek legnagyobb részében a két tevékenységtípus valamilyen kombinációja alkalmas a fogyasztói igényt kielégítő megoldás nyújtására.

A termelés és a szolgáltatás a vállalat ikerfunkciói: az esetek legnagyobb részében a két tevékenységtípus valamilyen kombinációja alkalmas a fogyasztói igényt kielégítő megoldás nyújtására.

Az összekapcsolódó tevékenységi kör harmadik eleme a logisztika, amely „biztosítja hogy az üzleti folyamatok zavartalan lebonyolításához szükséges termékek a megfelelő helyen és időpontban, a szükségleteknek megfelelő mennyiségben, minőségben és választékban rendelkezésre álljanak” (Chikán, 2008: 377. old.). A logisztika tehát mind a termelés, mind a szolgáltatások megvalósításához (s így a fogyasztói igények kielégítéséhez) hozzájárul az anyagi erőforrások biztosításával. (Megjegyezzük, hogy sokan a logisztikát is szolgáltatásnak tekintik, nem minden alap nélkül. E helyütt célszerűnek tartjuk a három tevékenység önálló tárgyalását.)

A korábban kifejtettekre vonatkoztatva így azt mondhatjuk, hogy a termelés és a szolgáltatás elsősorban a használati érték, míg a logisztika a hely és idő érték realizálására irányul. Az 1.2. ábra összefoglalóan jelzi az itt leírtakat.

1.2. ábra. A termelés, a logisztika és a szolgáltatás kapcsolata

A termelés nincs közvetlen kapcsolatban a fogyasztóval, a másik két funkció mintegy közvetít (a logisztika például a termék helyszínre juttatásával, a szolgáltatás pedig a használati utasítás átadásával). A szolgáltatás annyiban „át is fed” a fogyasztóval, hogy az esetek egy részében a szolgáltatás eredménye magát az ügyfelet változtatja meg.

(Ha egy fodrászüzletben hajmosási szolgáltatást veszünk igénybe, akkor ehhez szükséges volt a sampongyártó termelési folyamata, a fodrászüzlet beszerzőjének logisztikai tevékenysége, az eredményként kapott szebb és tisztább haj, következményeiről pedig, ha máshonnan nem, számos TV-reklámból tájékozódhatunk.)

A fogyasztó értékelése a fentiek értelmében a vállalati működés vezérlő tényezője: a vállalatnak elemi érdeke, hogy ez az értékelés minél kedvezőbb legyen. De, tudjuk, mindenkinek nem lehet kedvezni. Kinek a kegyeit keressük tehát? A válasz elvben egyszerű, hiszen a vállalati stratégiaalkotás egyik alapvető összetevője a célpiac kiválasztása, annak meghatározása, hogy kinek is kívánjuk a terméket értékesíteni. A stratégia sikeres megvalósításának feltételét képezi, hogy a vállalat a releváns piac alakulását, a fogyasztói értékeket folyamatos figyelemmel kísérje. Ez a később tárgyalandó keresletmenedzsment feladata.

Célszerű itt megjegyezni, hogy tankönyvünkben a fogyasztói érték középpontba állítása összhangban van az üzleti vállalkozás alapvető céljának („fogyasztói igény kielégítése nyereség mellett”) hangsúlyozásával, hiszen a fogyasztó igénykielégítésének mértéke (a fogyasztói érték nagyságának megítélése) és a vállalat nyereségessége normális feltételek mellett párhuzamosan, egymást feltételezve mozognak, s együtt vezetnek a vállalkozás eredményességéhez. Az üzleti élet fejlődésével egyre erőteljesebbé válik az a tendencia, hogy a vállalatok bevonják az ügyfeleket a termékek (javak és szolgáltatások) megtervezésébe, előállításába, sőt disztribúciójába is. E felfogás szerint nem az van, hogy létezik egy fogyasztói igény és egy termékkínálat, amelyek aztán a piacon vagy egymásra találnak, vagy nem – hanem a fogyasztó maga részt vesz az érték létrehozásában, egyszerre segítve elő a vállalat alapvető céljában szereplő mindkét komponens kedvező alakulását. Így teszünk, amikor az egyre szélesedő kínálatból magunk választjuk ki az „extrákat” az új autó vásárlásakor, amikor megmondjuk a fodrásznak, hogy milyen hajat szeretnénk, a számítógép gyártójának, hogy milyen speciális célokra akarjuk használni a gépet, vagy leülünk a tervezővel megbeszélni, hogyan nézzen ki, s milyen tulajdonságokkal rendelkezzen a ház, amit építeni akarunk.

Ez a tendencia egyre erősebb az üzleti életben, a Prahalad és Ramaswamy (2000) által bevezetett fogalommal „co-creation”-nek, közös értékteremtésnek nevezzük.

A jelenség szoros összefüggésben van a tömeges személyre szabás tendenciájával, aminek lényege, hogy a javak illetve szolgáltatások előállításának hatékonyságnövekedése ma már lehetővé teszi, hogy a méretgazdaságosság, a tömeggyártás előnyeinek kihasználása mellett a vállalat mégis az egyéni fogyasztói igények szerint alakítsa ki kínálatát.

1.1.2. A vállalati erőforrások és képességek

A vállalat erőforrásai a termelés, illetve szolgáltatás megvalósításához szükséges anyagi vagy szellemi tényezők, amelyeket a vállalat a piacon megvásárol, illetve maga állít elő. Így erőforrásnak tekintjük a gépi berendezéseket éppúgy, mint a márkanevet vagy a vállalatnál a dolgozók tudását. Azt, hogy egy vállalat mit tud (és mit akarhat) a fogyasztónak eredményesen felajánlani, attól függ, hogy az erőforrások együttes működését, koordinált felhasználását miként tudja megvalósítani, azaz milyen képességekkel rendelkezik.

A hatékonyság fogalma két fő összetevőt tartalmaz (az irodalom nem egységes a szóhasználatban, tartalmilag azonban lényegében egyetértés van a következőkben). A két összetevő az eredményesség és gazdaságosság. Az eredményesség azt fejezi ki, hogy kielégítő-e, amit tesz a vállalat, a gazdaságosság pedig azt, hogy megfelelő-e, ahogyan teszi.

A vállalati erőforrások és képességek végső soron mind a „mit”, mind pedig a „hogyan” kérdéséhez szorosan kapcsolódnak. Az 1.1. ábrán szereplő értelmezés szerint közvetlenül meghatározzák, mit képes a vállalat ajánlani a fogyasztónak, s közvetve (a folyamatokon keresztül) azt is, milyen tevékenységi rendszeren keresztül végzi el az igénykielégítés feladatát.

Az erőforrások és képességek megítéléséhez alapvető annak figyelembevétele, hogy a piaci verseny körülményei között nem egyszerűen az a kérdés, hogy a vállalat mit tud végrehajtani, hanem az, hogy mit tud másoknál jobban végrehajtani. A vállalatok azon képességeit, amelyekre versenystratégiájukat alapozzák, amelyek segítségével a fogyasztói rendeléseket el tudják nyerni, alapvető képességeknek (core competences) nevezzük (Hammel – Prahalad, 1994 és Chikán, 2008).

Az egyes vállalatok számára jelentősége van a könyvben tárgyalt ÉFM folyamatoknak: van, ahol a lényegi képességek döntően erre építhetők (egy logisztikai szolgáltató cégnél), míg máshol csak kiegészítő funkciót lát le (pl. egy bankban). Az azonban kétségtelen, hogy az ÉFM elemei bármely vállalattípusnál megjelennek.

1.1.3. A folyamatok

Az értékteremtő folyamatok definíciónk szerint a vállalat erőforrásainak fogyasztói értékké konvertálását valósítják meg (Chikán, 2008: 331. old.). Ezen folyamatok leírását hagyományos funkciókkal az 1.3. ábrán láthatjuk.

1.3. ábra. Az értékteremtő folyamatok

Az értékteremtő folyamatok eltérő szempontú ábrázolását adjuk meg az 1.4. ábrán. Eszerint a folyamatok hármas tartalommal rendelkeznek:

– Magjukat egy anyagi folyamatrendszer alkotja, amely lényegében egy irányban halad. A vállalat a szállítóktól átveszi a tevékenységek végzéséhez szükséges anyagokat, alkatrészeket, energiahordozókat stb., és ezek a technológiának megfelelő pontokon belépnek és előre haladnak a termelési folyamatban. Az előrehaladás iránya itt a fogyasztó, hiszen az egész folyamat annak érdekében megy végbe, hogy a fogyasztói igényt kielégítsük. A folyamat végeredménye lehet késztermék, amelyet, mint az 1.2. ábrán láttuk, logisztikai rendszer juttat el a fogyasztóhez, vagy egy szolgáltatás, amelyet a fogyasztónak közvetlenül „kommunikálunk”. A tevékenység eredménye mind a termelés, mind a szolgáltatás esetében kilép a vállalati rendszerből.

– A való életben léteznek anyagi áramlások visszafelé is, mint például a selejtes termék visszaküldése kijavításra. Ezek színezik a felvázolt képet, de alapjellegét nem változtatják meg.

– A tevékenységek lebonyolításában az anyagi folyamatokat egy információs folyamatcsoport kíséri. Ebben kétirányú áramlás van: az egyik irány a fogyasztótól a szállító felé (tehát visszafelé) halad, s funkciója az egyes tevékenységek lebonyolításához szükséges impulzusok megadása. Így a fogyasztó rendelése kiváltja az addig érvényes értékesítési terv módosítását, kiegészítését, ami egyebek mellett az erőforrás- és kapacitástervezésre, ezek pedig a beszerzésre hatnak, s így irányítják a tevékenységek rendszerét.

– Az információk másik iránya az anyagi folyamatok előrehaladásával azonos, azokat követi, felölelvén a lezajlott és a folyamatban lévő tevékenységek jellemzőit, esetleges következményeit (például a költségek elszámolásában).

– Az anyagi folyamatokkal összefonódva egy értékáramlási folyamat is végbemegy. Ez normális esetekben egyirányú, amennyiben a termelés egymást követő szakaszai a benne szereplő termékek értékének növekedésével járnak: a különböző fázisokban lévő félkésztermékek egyre nagyobb értéket képviselnek, egyre magasabb áron adhatók el a piacon.

– A szaggatott vonal a tevékenységek és a vállalati keretek kapcsolatát jelzi. Egyrészt azt, hogy a felső vezetés mindezeket a folyamatokat befolyásolja, és hat rájuk az egyéb vállalati funkciók alakulása. Másrészt pedig jelzi az ábra, hogy mindhárom folyamat mindkét irányban túllép a vállalati kereteken.

1.4. ábra. Az értékteremtő folyamatok hármas tartalma

Az értékteremtés folyamatát az 1.4. ábra az áramlásokon keresztül ragadja meg. Feltétlenül szükséges azonban megemlíteni, hogy az áramlások mellett mindig vannak állományok (készletek) is a folyamatban. Mindazokon a pontokon, ahol az áramlások térben, időben vagy szervezeti okból megszakadnak, rendszerint készletek képződnek fizikai vagy gazdasági okokból. Így például fizikai kényszer a készletképződés, ha a legyártott félkészterméket át kell vinni egyik gyárépületből a másikba (itt a helyváltoztatás az ok), vagy két termelési fázis között szárítani kell (itt az időtényező a döntő). Gazdasági kényszer lehet a készlettartásra, hogy egy másik vállalattól vásárolok (szervezeti ok), és ennek sorozatnagysága az enyémtől eltér. A sorozatnagyságok összehangolása többe kerülhet, mint az, ha valamelyikünk készletez.

Igaz ugyan, hogy a készletezés elvben mintegy megszakítja az áramlást, s így lassítja az értékteremtő folyamat megvalósulását, ennek ellenére a készletezési tevékenységet is értékteremtőnek kell felfogni, mivel a jelzett megszakítások áthidalása készletekkel a valóságban épp a folyamatok zavartalan lebonyolításának feltételét jelenti. A készletezési jelenség e kettős természete képezi a készletgazdálkodási döntések alapját. Ezekről a későbbiekben részletesen szólunk.

1.2. Az értékteremtő folyamatok szerkezete és szervezeti keretei

A folyamatok megvalósulásához szükséges tevékenységek hatékony és gazdaságos lebonyolítása érdekében a szereplők megfelelő munkamegosztására és koordinációjára van szükség. Itt is érvényes az a gondolatmenet, amelyet a vállalatgazdaságtan keretében kifejtettünk (Chikán, 2008): a gazdaság egészében a szükségletkielégítéshez megvalósítandó tevékenységek aszerint rendeződnek el az egyes szereplők között, hogy e tevékenységek elvégzéséhez és piaci cseréjéhez milyen költségek kapcsolódnak. Azaz, a tágan értelmezett termelési és tranzakciós költségek együttesen döntik el a munkamegosztás és a koordináció módját. Adott vállalat esetén ez a kérdés a vertikális és horizontális integráció keretében konkretizálódik – a termelési és tranzakciós költségek mérlegelése alapján dől el, hogy a vállalat hogyan kapcsolódik be a gazdasági tevékenységek hálójába.

A munkamegosztás kérdése nyilvánvalóan két szinten merül fel: egyrészt arra nézve, hogyan alakulnak a vállalat külső kapcsolatai, másrészt pedig a vállalaton belül végzett tevékenységekkel kapcsolatban. Az 1.5. ábrán – amely egyúttal könyvünk szerkezetét is mutatja – látható az értékteremtő folyamatokkal kapcsolatos tevékenységek elrendezése az értékláncban. [Hangsúlyozzuk, hogy az alábbiak nem a teljes vállalati értékláncot tartalmazzák, itt csakis az értékteremtő folyamatokat képező tevékenységekre koncentrálunk. Az általánosabb kezelést lásd Chikán (2008) könyvében.]

Értéklánc alatt a vállalati tevékenységek értékalkotó összekapcsolását érjük: tulajdonképpen az 1.4. ábra legalsó folyamatának (az értékfolyamat) konfigurációját, azaz szerkezetét, tényleges megvalósulási módját. Az ellátási lánc az értéklánctól csak szemléletében különül el, az értéklánc anyagi folyamatának megvalósult formája. Ugyanakkor, míg az értékláncot általában egy-egy vállalaton belül értelmezzük, addig az ellátási lánc esetében inkább több vállalat egymáshoz való kapcsolódása áll a középpontban. Hiszen az ellátási lánc a gyártás és ellátás egyes elemeit nyersanyagtól a végső felhasználóig összekötő lánc (bár lehet belső – vállalaton belüli – ellátási láncról is beszélni). Az értéklánc és az ellátási lánc tehát két meglehetősen összefonódó folyamat.

Az értéklánc elemei és a könyv felépítése a fentiek szerint a következőképpen alakulnak.

1.5. ábra. Az értékteremtő folyamatok az értékláncban

Az értékteremtő folyamatok szempontjából tekintett értéklánc összefogó, húzó erejét a vállalati stratégiából származtatott értékteremtő folyamatok stratégiája jelenti. A folyton változó fogyasztói igényekhez és a környezet más feltételeihez való stratégiai alkalmazkodás eszköze az innováció. A stratégia és az innováció függvényében alakítja ki a vállalat működési módját: a kereslet menedzselését és a folyamatok tervezését. Ezek fő szemléleti alapja a lean menedzsment, amely egyben a megvalósítás első lépését is képezi. A megvalósítási eszköztár további elemei: az anyagi folyamatok (beszerzés, készletezés, disztribúció). A megvalósítás lépéseit az ellátási lánc menedzsment fogja egységbe. Végül két olyan témakörre kerül sor, amelyek átfogóan foglalkoznak az értékteremtő folyamatok eredményével: a minőség és az általános értelmezett teljesítmény menedzsmentje. Ma már az értéklánc összes elemét fejlett informatikai eszköztár támogatja.

Összefoglalás

Az értékteremtő folyamatok a vállalati tevékenység „magjához”, a vállalat fő profiljához kapcsolódó tevékenységek hordozói – céljuk, hogy az ehhez szükséges erőforrások beszerzésével, kezelésével és felhasználásával előállítsák a fogyasztó számára értékes terméket és/vagy szolgáltatást, amellyel megoldást nyújtanak a fogyasztó valamely igényének (igényeinek) teljesülésére.

Az értéktermelő folyamatok a lehető legkonkrétabb formában válaszolják meg a vállalat küldetésével kapcsolatos három alapkérdést: mely ügyfelek milyen igényeit és hogyan kívánják kielégíteni. Ezen tevékenységi kört a hagyományos vállalati funkciók közül a termelés és logisztika a hozzájuk kapcsolódó szolgáltatásokkal együtt fedi le.

Kulcsfogalmak

alapvető képességek

idő érték

eredményesség

készletek

értéklánc

közös értékteremtés

értékteremtő folyamat     

logisztika

fogyasztói érték

szolgáltatás

fogyasztói igény

termelés

gazdaságosság

tömeges személyre szabás

használati érték

tulajdon érték

hatékonyság

vállalati erőforrások és képességek

hely érték

vállalat küldetése

Ellenőrző kérdések és feladatok

1. Mi a fogyasztói érték? Mutassa be a fogyasztói érték dimenzióit!

2. Mutassa be a termelés, szolgáltatás, logisztika hármasának kapcsolatát a fogyasztói érték három dimenziójával!

3. Adjon meghatározást a termelésre és a szolgáltatásra! Mutassa be a szűken vett termelés és szolgáltatás főbb jellemzői közötti különbségeket!

4. Mutassa be a vállalati képességek és a hatékonyság közötti összefüggéseket!

5. Mutassa be az értékteremtő folyamatok (és kapcsolódó áramlások) hármas tartalmát!

6. Értelmezze az értéklánc és az ellátási lánc fogalmát, mutassa be a köztük lévő különbséget!

7. Adjon meghatározást az értékteremtő folyamatokra, a logisztikára, a termelésre és a szolgáltatásra! Értelmezze a fogalmak közötti kapcsolatot!

8. Milyen értékteremtő folyamatokkal találkozunk az értékláncban? Hogyan kapcsolódnak ezek az értékteremtő folyamatok egymáshoz?

Felhasznált irodalom

Chikán A. (2003): A kettős értékteremtés és a vállalat alapvető célja. Vezetéstudomány, 34: (1) 79–87.

Chikán A. (2008): Vállalatgazdaságtan. Aula, Budapest.

Cook, D. P. – Chow-Huat, G. – Chung, C. K. (1999): Services Typologies: A state of the art survey. Production and Operations Management, 8: (3) 318–338.

Demeter K. – Gelei A. (2002): Szolgáltatásnyújtás a tevékenységmenedzsment szemszögéből. Vezetéstudomány, 33: (2) 2–14.

Hammel, G. – Prahalad, C. K. (1994): Competing for the Future. Harvard Business School Press, Boston MA.

Melnyk, S. A. – Denzler, D. R. (1997): Operations Management. A Value Driven Approach. The Dryden Press.

Prahalad, C. K. – Ramaswamy, V. (2000): Co–opting Customer Competence. Harvard Business Review, 78: (1) 79–87., magyarul: Parahalad, C. K. (2009): Új menedzsment-paradigmák felé. Alinea Kiadó – Rajk László Szakkollégium, 249–265.

„Lapozz bele!” módban ezek az oldalak nem érhetőek el.

Kérjük, vásárolja meg a teljes elektronikus könyvet weboldalunkon.

This page is not available in preview mode.

Should you wish to access the complete text, please purchase the full version of this e-book at our webpage.