Vörösmarty Gyöngyi – Tátrai Tünde

Beszerzés

Stratégia, folyamatok, információ

Wolters Kluwer • Budapest, 2017

Kiadja a

Wolters Kluwer Kft.

Budapest, 2017

1117 Budapest, Prielle Kornélia u. 21–35.

Telefon: +36 (1) 464-5656

Fax: +36 (1) 464-5657

e-mail: info-hu@wolterskluwer.com

www.wolterskluwer.hu

Felelős vezető: Tóth Gábor, a Wolters Kluwer Kft. ügyvezetője

Kiadásért felelős: Gócza Éva

A kiadványok szerkesztéséért felelős: dr. Rajházi Mónika

Felelős szerkesztő: dr. Klemencsics Andrea

Műszaki szerkesztés: Wolters Kluwer Kft.

Grafikai tervezés: Wolters Kluwer Kft.

Tördelés: Korrinfó Kft.

ISBN 978 963 295 679 4

Termékkód: YEB1723

Kiadványaink megtekinthetőek és megvásárolhatóak szakkönyvesboltunkban a Kiadó címén, továbbá a shop.wolterskluwer.hu portálon.

Minden jog fenntartva, beleértve a sokszorosítás és a mű bővített, illetve rövidített változatának kiadási jogát is.

A Kiadó írásbeli hozzájárulása nélkül sem a teljes mű, sem annak bármely része semmiféle formában (fotokópia, mikrofilm vagy más hordozó) nem sokszorosítható.

Szerzők:

dr. VörösmartyvGyöngyi

I–II. fejezet

dr. Tátrai Tünde

III–IV. fejezet

Kézirat lezárva:

2017.október 3.

Második, átdolgozott kiadás

© Vörösmarty Gyöngyi, Tátrai Tünde, Budapest, 2017

© Wolters Kluwer Kft., Budapest, 2017

Előszó és köszönetnyilvánítás

Könyvünket a beszerzési szakma alapismereteit áttekintő, rendszerező irodalomként készítettük. Az első változat 1997-es megjelenését követően hosszú út vezetett az első kiadás, majd a jelenlegi átdolgozott kiadású kötet elkészüléséig. Azt, hogy mindez szakkönyv formájában is megjelenhet, nagyon sokan segítették, akiknek ezúton is szeretnénk köszönetet mondani. Köszönettel tartozunk sok más mellett:

Számos beszerzési szakembernek, így Werle Zoltánnak, aki lektorként segítette a kötet kialakítását. A Beszerzési Vezetők Klubjának tagjaival folytatott szakmai beszélgetések nagyon sok inputot jelentettek a könyvhöz. Kiemelten is köszönjük Kemendy Nándor, Südy György és Szabó Ákos inspiráló gondolatait. A könyv a beszerzési szakirányú továbbképzés tananyagául is szolgál, az ottani közös gondolkodásban Gábor Zsoltnak volt nagy szerepe.

Dr. Chikán Attila volt az, aki mindkettőnket a beszerzés területére irányított. Az ő érdeme, hogy a beszerzés hazánkban elsőként, az 1990-es évek eleje óta a korszerű menedzsment értelemben jelen van a Budapesti Corvinus Egyetem (BCE) oktatásában.

Dr. Czakó Erzsébet a BCE Vállalatgazdaságtan Intézetének vezetőjeként fontos szerepet játszott a kötet megjelenésében. Az ő támogatása, biztatása nélkül ez a kötet nem készülhetett volna el.

A BCE oktatói közül is sokan segítették munkánkat. Többek között köszönjük Wimmer Ágnesnek, Dobos Imrének, Losonci Dávidnak és Kiss Jánosnak, hogy véleményüket, gondolataikat megosztották velünk.

Köszönettel tartozunk továbbá számos volt és jelenlegi diákunknak, különösen Fábián Boglárkának. Sokat segítettek abban, hogy minél felhasználóbarátabb, gyakorlatiasabb lehessen munkánk.

Vörösmarty Gyöngyi – Tátrai Tünde

Bevezető

Könyvünk az elmúlt évek során a Budapesti Corvinus Egyetem különböző képzési formáiban kifejlesztett beszerzés tárgyak ismeretanyagát öleli fel. Átfogja a beszerzés alapfogalmait és alapvető módszereit. Ötvözi azt a tudást, amit a tanácsadói munkák, kutatási projektek során megszereztünk, és az oktatási programok során a hallgatók számára a gyakorlati feladatok közötti eligazodáshoz leginkább szükségesnek tartunk. Elsősorban tehát tankönyvnek készült, de bízunk benne, hogy a gyakorló beszerzési szakemberek is hasznosnak fogják találni fellapozását, illetve segítséget nyújt majd más menedzsmentterületek szakembereinek a beszerzés lényegének, eszközeinek megismertetésében.

A könyv fókuszában a gazdálkodó szervezetek beszerzési gyakorlata áll, a benne szereplő ismeretek elsősorban a profitorientált tevékenységet folytató nagyvállalatok gyakorlatát tükrözik, ugyanakkor számos olyan megoldást, módszertant ismertetünk, mely a kis- és középvállalatoknál vagy a nonprofit szervezetek esetében is jól hasznosítható.

Jelen felújított változat a megelőző kiadásokhoz képest inkább csak hangsúlyokat változtatott meg. Az első kiadás megjelenése óta eltelt 7 év megerősítette a stratégiai szintű tevékenységek fontosságát. A vállalatok beszerzési szervezetei fejlődésük során azzal szembesülnek, hogy amennyiben előnyöket szeretnének a vállalat számára biztosítani (ma már nem csak költségmegtakarítások formájában), akkor egyre fejlettebb eszközöket kell alkalmazniuk. Ahol a taktikai szint eszközrendszerét már régóta jól alkalmazzák, ott az előnyök eléréséhez továbblépésre van szükség: ez az, ami a kategória menedzsment és a beszállítómenedzsment fontosságát előtérbe helyezi. Mivel szerencsére egyre több vállalat ér el erre a szintre, így örömmel szenteltünk ennek a témának több teret.

Az informatikai eszközök alkalmazásának szerepe is sokat változott, mely az elektronikus beszerzési technikák elterjedéséhez vezetett. A közbeszerzés célrendszerének átalakulása, a fenntarthatósági szempontok és kreatív értékelési módszerek alkalmazása nyomán közeledik egymáshoz a beszerzés és a közbeszerzés, melyre lehetőség van az felújítás során kitérni.

Igyekeztünk figyelembe venni az oktatás során kapott sok visszajelzést is.

Könyvünk felépítésében a beszerzési szervezetek gyakorlatában jellemző hármas feladattagolásból indulunk ki. A stratégiai szint feladata, hogy elemezze a költéseket és a beszállítókat, ennek alapján meghatározva az egyes kategóriák kezelésével kapcsolatos feladatokat, illetve a beszállítók menedzsmentjével kapcsolatos tevékenységeket. A taktikai szintű tevékenységeket a hazai szaknyelv gyakorta stratégiai beszerzési tevékenységeknek nevezi, olyan klasszikus beszerzési feladatok tartoznak ide, mint a tendereztetés, ajánlatértékelés. Az operatív beszerzési tevékenységek pedig a már meglévő beszerzési kapcsolatrendszeren belül jelentik bizonyos feladatok elvégzését, például rendelésfeladást, beérkeztetést, áruátvételt.

Ez a három szint a gyakorlatban sokszor összemosódik, vagy éppen további szintekre tagolódik. Például, különösen kisebb beszerzési szervezeteknél gyakori, hogy a beszerzési vezető stratégiai beszerzési tevékenységet is végez, ugyanakkor multinacionális nagyvállalatok esetében a globális szervezet sokkal több irányítási, feladatmegosztási szintet kíván meg. Fontos leszögezni azt is, hogy a vezetői, stratégiai beszerzői és operatív beszerzői feladatok közötti határ nem húzható meg mindig élesen. Színesíti a képet, hogy sokszor a feladatokat a stratégiai, taktikai és operatív feladatok elnevezéssel jelölik, ami bizonyos esetekben lényegében az általunk megfogalmazott szinteket jelenti.

Meg kell azt is említenünk, hogy a feladatok egy része számos vállalatnál nem a beszerzési szervezet feladatát képezi (pl. az operatív beszerzési feladatok egy része sokszor a logisztikához tartozik).

Könyvünk végső struktúrája a stratégia és a taktikai beszerzési szintnek a feladataihoz kötődik, kiegészítve a beszerzés munkáját támogató elektronikus beszerzés áttekintésével, illetve szabályozott beszerzési területként a közbeszerzési alapismereteket tartalmazó résszel.

A kötet főbb részeinek áttekintése

Az első főbb egység a beszerzés fejlődésének egy modelljének felvázolása után a beszerzési területeket tekinti át, felvázolja azt a struktúrát, mely a beszerzési folyamat (taktikai és operatív beszerzés) kereteit jelenti. Bemutatja a beszerzésben stratégiai szinten alkalmazható termék portfólióelemzési és szállítószegmentálási módszereket, a beszállítómenedzsment néhány modelljét és eszközét, valamint kitér a beszerzés fejlődésére ható irányzatok témakörére. A könyvnek ez a része egyik oldalról tehát bemutatja a beszerzési munka kereteit adó feladatokat, elvárásokat, másrészt kitér azokra a módszerekre és megközelítésekre, amelyek a korszerű beszerzési szervezetekben megalapozzák a taktikai szintű feladatoknak az elvégzését.

A második rész a stratégiai beszerzési feladatokat mutatja be. A könyvünkben stratégiai beszerzésként nevezett szint egy kiegészítést érdemel: az angolszász könyvek ezt sokszor taktikai szintnek nevezik, mivel azonban a hazai szóhasználatban inkább stratégiai beszerzésként terjedt el, így a könyvben mindkét fogalmat használjuk. Ebben a fejezetben a beszerzési folyamatot, a specifikáció készítését, a beszállítói piacok elemzését, a beszállítóértékelést, az árelemzést, a tárgyalástechnika és a nemzetközi beszerzések néhány kérdését tekintjük át.

A harmadik rész az elektronikus beszerzéssel foglalkozik. Ezt a témát azért emeltük ki önálló részbe, mert ma már számos informatikai megoldás támogatja a beszerzési területet, ezek azonban mindhárom szintet (vezetői, stratégiai, operatív) egységes rendszerbe kapcsolva fogják át.

A beszerzés informatikai támogatásának és információs folyamatainak sokrétű értelmezését a szakirodalom széles körű áttekintésével mutatjuk be. Az elektronikus beszerzés stratégiai jelentőségének felvázolása során az elektronikus beszerzés előnyei mellett olyan gyakorlati példákat ismertetünk, melyek közelebb hozzák a beszerzés és informatika kérdéskörét a megoldások gyakorlatias leírásával (elektronikus aukció, elektronikus katalógus, elektronikus beszerzési rendszer). A harmadik rész a hazai vállalatok elektronikus nyitottságával foglalkozik, továbbá hazai esettanulmány segítségével kívánja a kapcsolatot megteremteni egy beszerzéshez kötődő informatikai modernizáció és a beszerzés stratégiai szerepe között.

A negyedik rész a közbeszerzés legfontosabb tudnivalóival ismerteti meg az olvasót.

A közbeszerzés célja a közpénzek észszerű felhasználása átláthatóságának és széles körű nyilvános ellenőrizhetőségének megteremtése, továbbá a közbeszerzések során a verseny tisztaságának biztosítása. Ennek érdekében szabályozzák a jogalkotók a közpénzt költő intézmények beszerzési tevékenységét, amit közbeszerzésnek nevezünk. A negyedik rész a beszerzés ezen erősen szabályozott formáját és sajátosságait mutatja be, ismertetve a szabályozás rendszerét, az érintettek körét, az alkalmazható eljárástípusok sajátosságait, illetve az eljárás lefolytatásának főbb csomópontjait. A közbeszerzés, mint speciális beszerzési tevékenység ismeretanyagához továbbá hozzátartozik a központosítás, a fenntarthatóság és a hatékonyság kérdésköre is.

A könyv fejezeteinek felépítésével igyekeztünk segíteni az anyag könnyebb feldolgozhatóságát. Ezt szolgálják a fejezetek végén található, a feldolgozást segítő, az anyag továbbgondolását támogatni hivatott kérdések, és a szöveg közben elhelyezett „színesek”, keretes írások. Ez utóbbiak célja, hogy az olvasó számára példákat hozzon, a témához kapcsolódó ismereteket mutasson be.

A kötetet elsősorban oktatási tananyagnak szántuk mind a graduális, mind a posztgraduális beszerzési, logisztikai, illetve ellátási lánc menedzsmentprogramokba illeszthető tartalma, valamint az elméleti háttér célzottan széles körű áttekintése miatt. Reméljük azonban, hogy sok gyakorlati szakember is hasznosnak fogja találni az olvasására fordított időt. A kötetben nem, vagy csak érintőlegesen jelenik meg számos olyan téma, mely a legtöbb neves külföldi beszerzési tankönyvben megtalálható. Így például csak érintőlegesen foglalkozunk a beszerzési kontrolling, a teljesítménymenedzsment, a minőségmenedzsment, a készletgazdálkodás, a logisztika, a termeléstervezés kérdésével, mely témákhoz kapcsolódóan fokozatosan születő szakkönyvek kárpótolják majd az érdeklődő olvasót.

Reményeink szerint a hazai beszerzési szakma fejlődéséhez mi magunk is hozzá tudunk járulni munkánkkal, rendszerezve sok olyan ismeretet, melyhez a gyakorló szakemberek idő hiányában nem juthatnak közvetlenül hozzá. Azok a szakmai konferenciák, nemzetközi kapcsolatok, melyek elősegítették, hogy minél informáltabbak lehessünk a XXI. század beszerzési trendjeiről, egyben arra is indítanak minket, hogy aktívan folytassuk kutatómunkánkat és továbbfejlesszük azt az újabb és újabb eredmények, szakcikkek, tapasztalatok megjelenésével.

Vörösmarty Gyöngyi

I. A beszerzési rendszer

I. A kötet első részének áttekintő ábrája

Könyvünk első része A beszerzési rendszer címmel azokat a fontosabb pontokat fogja össze, amelyek egy adott szervezet esetében a feladatvégzés kereteit jelentik, illetve a stratégiai szintű feladatok elvégzéséhez tartoznak.

1. Kiindulási pontként a beszerzés lehetséges vállalati szerepét, céljait, stratégiához való kapcsolatát tekintjük át. Ezek alapvetően meghatározzák azt, hogy milyen elvárások fogalmazódhatnak meg egy szervezetben, amelyeknek a beszerzésnek meg kell felelnie.

2. A beszerzés modern értelmezései szerint egyre szélesebb azon kiadásoknak a köre, amelyek a beszerzésen is keresztülfutnak: azaz a termelési anyagokon (direkt beszerzés) kívül egyre nagyobb súllyal jelennek meg az alaptevékenységhez kötődő, a nem termelési célú termékek, szolgáltatások, illetve a beruházásokhoz kapcsolódó beszerzések.

3. A beszerzési feladatok elvégzésének a szervezeti struktúra adja meg a keretét. A lehetőségeket jelentősen befolyásolja a beszerzés szervezeten belüli elhelyezkedése, a belső munkamegosztási struktúra és a folyamatok dokumentálását segítő folyamatszabályozás.

4. A beszerzés modern értelmezése szerint kiemelt szerepe van a beszerzett termékek és szolgáltatások, valamint a beszállítók elemzésének. A sajátosságok rendszerezése, illetve a beszállítói bázis strukturálása a folyamatok és az alkalmazott eszközök optimális megválasztásához nyújt segítséget.

5. A beszerzés fejlődésének irányai közül érdemes kiemelni a fenntarthatóság beszerzésben való megjelenését, a lean elvek beszerzésben való alkalmazását, az Ipar 4.0 fogalmának értelmezését.

A beszerzési rendszer egyik fontos eleme az információs rendszer, melynek egyre tágabb köre emelhető be az információtechnika által is támogatott formális keretek közé. Az ide kapcsolódó bővebb ismereteket a tankönyv harmadik része tartalmazza.

1. A beszerzés és a vállalati stratégia

A beszerzés fogalmának értelmezése jelentős átalakuláson ment át. Angolul több kifejezés is létezik ezeknek a különböző jelentéseknek a leírására, igaz, használatuk nem egységes. A fejezet célja áttekinteni a beszerzés különböző értelmezéseit, bemutatni azt, hogy a beszerzés hogyan kapcsolódik a modern értelmezések szerint a vállalati stratégiához.

Az alábbi idézetek egy-egy ismert angol nyelvű beszerzés tankönyv és egy amerikai szakmai szövetség beszerzés definícióit mutatják be.

Monczka és szerzőtársainak tankönyvi meghatározása szerint (Monczka és társai, 2009, 5. o.):

A beszerzés (purchasing, illetve procurement) egy funkcionális csoport (pl. formális egység egy szervezeti ábrán) és egy tevékenység (termékek és szolgáltatások megvásárlása). A beszerzési csapat annak érdekében dolgozik, hogy a maximális értéket biztosítsa a szervezete számára, így például felkutatja a beszállítókat, tárgyal, menedzseli a szerződéseket, piackutatást végez, méri a beszállítók teljesítményét és fejleszti azt, továbbá javítja a beszerzési rendszer működését.

Az ellátás menedzsmentje (supply management) egy stratégiai szemléletű megközelítése a szervezet jelenlegi és jövőbeni igénykielégítésének, a beszállítói bázis menedzsmentje, a folyamatorientáció, a teammunka eszközeivel támogatja a vállalati célok elérését.

Arjan van Weele (2009, 3. o.) meghatározása a beszerzés (purchasing) fogalmára a következő:

A vállalat külső erőforrásainak menedzsmentje oly módon, hogy a megszerzett termékek, szolgáltatások, képességek és tudás révén a vállalat elsődleges és támogató tevékenységének elvégzését, fenntartását a legkedvezőbb feltételek mellett biztosítsák.

Az Institute of Supply Management (ISM) a világ egyik legnagyobb és legrégebbi beszerzési szakmai szövetsége. Alapításakor (1915-ben) a National Association of Purchasing Agents nevet viselte. Korábbi nevét 2002-ben változtatta a jelenlegire. A társaság nevében a beszerzés (purchasing) szó helyett az ellátásmenedzsment (supply management) kifejezés jelent meg, ezzel is jelezve azt a változást, amin a szakma keresztülment. A hazai szóhasználat ezt a változást nem követte, ugyanakkor a meghatározás tartalma kiemelt fontosságú könyvünk szemléletmódja szempontjából is. Az ISM a következő definíciót fogalmazta meg (Arnseth, 2017):

Az ellátás menedzsmentje (supply management) a szervezet rövid és hosszú távú céljainak eléréséhez szükséges termék- és szolgáltatásigények azonosítása, elemzése, meghatározása, megvásárlása (procurement) és teljesítése. A külső partnerek képességeinek menedzsmentjével és ezek szervezeti célokkal való összekapcsolásával az ellátás menedzsment hozzájárul a vállalat stratégiai irányításához az összköltség- és képességkezelés révén. Az emberek, a folyamatok és a kapcsolatok hatékony felügyelete és bevonása révén az ellátási menedzsment versenyelőnyt teremt innováció, költséggazdálkodás, minőségfejlesztés, eszközoptimalizálás, kockázatcsökkentés, társadalmi felelősségvállalás és fenntarthatóság terén.

1.1. A beszerzés értelmezései

A beszerzés szerepe a vállalati működésben nagyon sokféleképpen megfogalmazható. Ennek bemutatására a sok kiadást megért, neves amerikai szakkönyvek komoly történeti dokumentációval elemzik a beszerzés angolszász gazdaságban leírt történetét (pl. Leenders és társai 2009; Monczka és társai, 2009). Mindenképpen érdemes egy tankönyvnek foglalkoznia a szakma történetével, hiszen ezek a beszerzési szerepértelmezések rendszerint időbeni fejlődést követnek, ugyanakkor egy adott időszakban az eltérő fejlettségű vállalati gyakorlatok miatt párhuzamosan is jelen vannak.

A beszerzés hazai fejlődésének áttekintése előtt érdemes megemlíteni azt, hogy a beszerzés hazai fejlődése az amerikai tankönyvekben leírtaktól eltérő pályát mutat. A hiánygazdaság keretei nyilván teljesen más prioritásokat és eszközrendszert igényeltek. De a beszerzés szerepét hazánkban még a ’90-es években is nagyon másként definiálták, mint a világ fejlett részein. A vállalatok többségénél itthon csak az ezredforduló után kezdtek kialakulni a beszerzési szervezetek. A duálissá vált gazdaságban (Juhász, Reszegi, 2014) ez a terület is nagy különbségeket mutat. A multinacionális vállalatok pozitív szerepet játszanak a tudás és a jó gyakorlatok átadásában, ugyanakkor a stratégiai döntéseket a vállalati központban hozzák meg. Ez azt is jelenti, hogy sokszor a beszerzési döntéseket is elvonják, s a központban végzik el, így a beszerzési szervezet szinte csak a központ által megkötött keretszerződések alapján történő rendelés ellátására szorítkozik. A magyar gazdaságban nagy szerepe van a kis- és középvállalkozásoknak, ezen cégek esetében a beszerzés érthetően sajátos szerepet tölt be, ugyanakkor a növekedéssel fokozatosan meg kell jelennie szervezeti egységként is.

Hazánkban a 90-es évek közepéig általánosan elfogadott volt az a nézet, hogy a beszerzés a termeléshez tartozik, ezen hagyományos felfogás szerint a beszerzés feladata a termeléshez szükséges inputigények kielégítése. Ennek az értelmezésnek a középpontjában a termelési tevékenységek kiszolgálása, a termelésellátás áll: a beszerzésnek az ellátás folyamatosságát és biztonságát kell optimális beszerzési ár mellett megoldania. Ez a megközelítés a piacgazdaságra való átállás során könnyen köthető volt a 80-as évek nyugati beszerzésszemléletéhez, azaz a megfelelő mennyiséget a megfelelő minőségben, a megfelelő időben, a megfelelő áron kell a beszerzésnek biztosítania. (Igaz, a beszerzéshez tartozó területek ott szélesebbek.) Ez a felfogás lényegében reaktív szemléletet tükröz, ahol a piaci lehetőségeket döntően operatív célok elérésének érdekében veszik figyelembe. A másik kritika, ami ezzel a megközelítéssel szemben megemlítendő, az az, hogy ennek fókuszában az egyedi tranzakciók állnak, éppen ezért nem épít a piaci kapcsolatok struktúrájának elemzésére, a beszállítói kapcsolatok fejlesztésére, a piaci lehetőségek hosszú távú lehetőségeire.

Idővel, a nemzetközi gyakorlatot követve a hazai gyakorlatban is egyre általánosabbá vált a központosított beszerzés értelmezés. Eszerint a beszerzés a tevékenységek elvégzéséhez szükséges kiadások (kivéve a humán és az adó jellegű kiadásokat, amelyeknél a beszerzés eszköztára nem alkalmazható hatékonyan) kontrolljáért felelős. Az új értelmezés lényege, hogy a beszerzési szervezet feladatköre kiszélesedett, így nem csak a termelési célú anyagbeszerzések, hanem a szervezet működéséhez szükséges anyag- és szolgáltatásigények is a beszerzés kezelésébe kerülnek. Ez a változás egyben azt is jelenti, hogy a beszerzés, mint vállalati funkció az igények kontrollálására terjed ki, a beszerzési eszközrendszert a megtakarítások érdekében alkalmazzák az egyéb kiadások kezelésénél is. Ehhez a fejlődési fázishoz köthető a beszerzési szervezet megjelenése számos szolgáltató vállalatnál is. Ez az esetek jelentős részében a hagyományos beszerzés gyakorlatának, szemléletmódjának alkalmazását jelentette a nem termeléshez kötődő beszerzési tárgyak esetében is. Itthon ez a fejlődési szakasz azt is jelentette, hogy az árra került a hangsúly. Ennek számos okát lehet megfogalmazni. Az egyik, hogy a nem termelési célú igények esetében az ellátásbiztonság és a minőség nem olyan kritikus, mint a termelési célú beszerzések esetében. A másik, hogy az egyre fejlettebb beszállítói piac nagyobb ellátásbiztonságot tudott teremteni, így sokszor kifejezetten lehetséges volt árban versenyeztetni a beszállítót úgy, hogy megfelelő módszerek alkalmazása mellett ne menjen az ellátásbiztonság vagy a minőség rovására.

A beszerzési területek bővülésével párhuzamosan annak megítélése is átértelmeződik, hogy mi tekinthető a beszerzés hozzáadott értékének. A központosított beszerzés felfogás szerepe leginkább a kiadások feletti kontroll biztosításában jelölhető meg. A kiadások központosított kezelésével átláthatóbbá és tervezhetőbbé válnak a vállalati költések. A beszerzési eszközök alkalmazása a beszerzési folyamat során további megtakarítási lehetőségeket biztosít.

A központosított beszerzés jellemzője marad azonban, hogy a hagyományos beszerzéshez hasonlóan a beszerző a beszerzési folyamatban alkalmazott eszközökre koncentrál. A nem termelési célú területeken a beszerzési eszköztár alkalmazása (így pl. a tárgyalástechnikai eszközök, a piackutatás, a specifikáció kezelése, a szerződéses feltételek tudatos megválasztása) több éven keresztül jelentős megtakarításokat képes biztosítani. Ezek a megtakarítási lehetőségek azonban idővel korlátossá válnak. Ez az, ami a beszerzési gyakorlatok fejlődésének egy újabb szakaszát hozza meg.

A beszerzés fejlődése során szükségszerűen túllépett a központosított modell tranzakcionális szemléletén. Ebben fontos szerepe volt a stratégiai szemlélet megjelenésének. A kiterjesztett beszerzésértelmezés lényege, hogy a beszerzés célja a vállalati célok előmozdítása a kiadások feletti kontroll biztosításával és a piaci lehetőségek optimális felhasználásával. Ez már aktív szemlélet, mely a vállalat stratégiai céljaiból kiindulva azok megvalósulását támogatja oly módon, hogy a piaci lehetőségeket mélységében megismerje, azokat a vállalat érdekeinek megfelelően alakítsa. Azaz, a beszerzés lényegében három területen járul hozzá a vállalati versenyképességhez. A beszerzés célja hozzájárulni a vállalat alacsony költségszintjének biztosításához. E mögött az a felismerés van, hogy az alacsony beszerzési ár sokszor más területeken okoz többletköltségeket. Ezek a többletköltségek gyakorta lényegesen meghaladják az árban elért megtakarítás mértékét. Bár az ellátásbiztonság fontos kérdés, a modern globalizálódó világ számos olyan új kihívást támaszt, amely átértelmezi a fogalom jelentését (pl. fenntarthatósági szempontok, természeti jelenségek okozta kihívások). A beszerzés éppen ezért kiterjesztett szemléletben a kockázatok kezelésére fókuszál. A harmadik kiemelt elem az értékteremtés, ami a korábbi működésellátási célok mellett olyan többletfeladatot jelent, mint az innováció és a projektek támogatása, az igénylő területekkel való együttgondolkodás.

A beszerzés kiterjesztett értelmezésében, mint új fejlődési szakaszban az a legfontosabb, hogy túllép az adott igényekhez kapcsolódó folyamatok tervezésén. Képes támogatni a vállalati stratégiai jelentőségű célokat, teszi ezt a vezetői döntésekhez információ biztosításával, a partner területekkel való együttműködéssel, folyamathatások számszerűsítésével, projektekben való aktív részvétellel. Eszközrendszerében fontosak azok az elemek, amelyek – mintegy keretet adva a beszerzési folyamatoknak – alakítani képesek a beszerzési piacokat, menedzselik a beszállítói kapcsolatokat.

Bizalmas tanácsadóvá válni

A kapcsolatok menedzsmentje a beszerzésben fontos fogalom, amit a legtöbb szakember a beszállítók menedzsmentjéhez köt. Ugyanakkor alkalmazható a belső ügyfelekkel való napi kapcsolattartásra is. „Bizalmas tanácsadóvá” válni egy olyan közismert fogalom, amely pontosan leírja azt, hogy a beszerzési szervezetek hogyan erősítették meg belső ügyfeleikkel a kapcsolatukat.

A bizalmas tanácsadói szerep elérése egy folyamat eredménye, amelyhez fókuszok meghatározására, képzésre és türelemre van szükség. A változásmenedzsmenthez hasonlóan, az optimális elfogadottság elérése nem jön egyik napról a másikra. A bizalmas szó arra utal, hogy egy szervezet elismeri a beszerző tudását és képességeit a költségek csökkentésére, érték teremtésére, hatékonyság növelésére, biztonság növelésére és a megfelelő minőség biztosítására. A tanácsadó kifejezés a kapcsolatfejlesztés lényegére utal: jelzi, hogy a belső ügyfelek elismerik, hogy a beszerzés fontos partner a szervezeten belül és segíti őket a céljaik elérésében.

A bizalmas tanácsadó főbb jellemzőit a következők foglalják össze:

– Együttműködő gondolkodásmódot alakít ki.

– Megérti a belső ügyfél céljait.

– Van erős érve, hogy bevonják.

– A belső ügyfélnek hasznos és tartalmas piaci információkat nyújt.

Forrás: Engel, 2017, 34–35. o. alapján

1.2. A beszerzés és a vállalati stratégia kapcsolata

A beszerzés értelmezéseit bemutató gondolatmenet már kiemelte, hogy a beszerzés modern megközelítéseinek lényege, hogy a beszerzés fontos feladata a vállalati stratégia alakító módon való támogatása. Az, hogy ez a kapcsolat hogyan alakul, valóban a kiterjesztett értelmezésben valósul-e meg a beszerzés, és tényleges tartalommal töltődnek-e fel adott vállalatnál azok a szerepek, amelyeket az előzőekben a beszerzés modern szerepeként megjelöltünk, számos dolog függvénye. A stratégiai menedzsment irodalma a stratégia és a stratégiakialakítás számos szempontját és tipizálását fogalmazta meg. Ebben a fejezetben ezek közül egyet emelünk ki, és ennek segítségével illusztráljuk a beszerzés és a vállalati stratégia színes kapcsolatát.

A stratégiatípusok egyik legismertebb csoportosítása Porter 1980-as művében megfogalmazott három alapstratégia. Porter szerint a versenyelőny szerzésére alapvetően kétféle lehetőség nyílik:

– alacsonyabb költségszinten állítjuk elő termékeinket és szolgáltatásainkat, mint a versenytársaink, erre építve a versenyelőny lényege az alacsony ár, vagy

– megkülönböztető tulajdonságait emeljük ki a termékeinknek vagy szolgáltatásainknak, építve a fogyasztók vagy azok valamely csoportjának egyedi igényeire.

Ezt a két szempontot Porter összekapcsolja azzal, hogy célpiacként a vállalat sok szegmenst, vagy néhány jól definiált szegmenst irányoz meg. Az így kialakuló stratégiák lényege és beszerzési kapcsolódásuk a következő:

a) A költségvezető stratégia központi eleme az alacsony ár. Itt a versenytársakénál nagyobb nyereség úgy érhető el, hogy a vállalat a versenytársakénál alacsonyabb költségszinten (pl. nagyobb hatékonysággal, olcsóbb erőforrásokkal stb.) dolgozik. A beszerzés szerepe ebben a stratégiában egyértelmű, illetve mind a hagyományos, mind a központosított, illetve mind a kiterjesztett értelmezés szerint jól meghatározható. A hangsúly az előbbi kettő szerint a beszerzésben a megfelelően alacsony áron van. Eszköze elsősorban a versenyeztetés. A kiterjesztett értelmezésben a cél az alacsony árról áthelyeződik a költségek csökkentésére, melynek elérésére széles eszközrendszer alkalmazható, például a beszállító fejlesztése.

b) A megkülönböztető stratégia lényege, hogy a termék vagy szolgáltatás olyan sajátos tulajdonságokkal bír, amely a vevők szélesebb köre számára egyedi értéket jelent, s ezért az egyedi értékért hajlandóak felárat fizetni. A beszerzés szerepe itt nagyban függ attól, hogy mi a megkülönböztetés alapja. A kérdés a beszerzés szempontjából az, hogy ezt a beszerzés tudja-e támogatni. Például a beszerzés szempontjából nagyon eltérő a helyzet, ha a megkülönböztetés alapja a vevőszolgálatosok kedvessége, vagy a termék kifejezetten jó minősége, illetve, ha a megkülönböztetés lényege az innovatív termék. Az első esetben a hagyományos, központosított, illetve a kiterjesztett értelmezésében a beszerzés a költségek alacsonyan tartásával lehet támogató jellegű. A második esetben a beszerzés a direkt anyagok kiemelkedő minőségének a biztosításával tudja a vállalati stratégiát segíteni (egyéb beszerzéseknél az alacsony költség elv dominál). A harmadik esetben (innovatív termék) a hagyományos és a központosított beszerzés módszertana nem elégséges a vállalati cél támogatásához. Itt a kiterjesztett értelmezés eszköztára segíthet a beszerzési piacok előnyeinek aktív megközelítésével (egyéb beszerzéseknél az alacsony költség elv dominál.)

c) A fókuszáló stratégia a piac egy adott (vagy néhány) szegmensének igényeire összpontosít és a célcsoport igényeinek megfelelően az alacsony költségre vagy valamely megkülönböztető jellemzőkre fekteti a hangsúlyt. A beszerzés szerepe itt nagyon hasonló a megkülönböztető stratégiánál leírtakhoz: a beszerzés feladatai aszerint differenciálhatóak, hogy hogyan tudnak hozzájárulni az adott célcsoport igényeinek kielégítéséhez.

A porteri modell elemeit beszerzés szempontból végiggondolva látható az, hogy a beszerzés kiterjesztett értelmezésének lényege, hogy a beszerzés a stratégiatípusok sokkal szélesebb körénél tud támogatást biztosítani. Ez egyrészt a beszerzésben, másrészt a beszállítókban rejlő lehetőségek felismerésének tudható be.

1.3. Ellátási láncok és az értéklánc

A beszerzés stratégiai megközelítéséről szóló irodalom kiemeli az ellátási kapcsolatoknak és a beszerzés értékláncokba való integrálódásának a fontosságát. Ezt a gyakorlat a beszerzés kiterjesztett értelmezésével valósítja meg: a közvetlen beszállítói piac mellett figyelembe veszi és közvetíti a közvetett ellátási piacok hatását a vállalat felé, valamint a beszerzésnek a spektruma nem a belső igények kielégítésére fókuszál, hanem a folyamatok a végső felhasználónak való értékteremtést támogatják. Ennek a két megközelítésnek a lényegét emeljük itt ki.

1.3.1. Ellátásilánc-menedzsment és a beszerzés

A modern beszerzési gyakorlat sajátosságai között már említettük az ellátási lánc jelentőségét. Nem új fogalomról van szó, értelmezésére, jelentésének körüljárására azonban mindenképpen érdemes időt szánnunk. Az ellátási lánc jelentése sem a hazai, sem a nemzetközi szóhasználatban nem egységes, az ismert definíciók közül Chikán (Chikán, 2017, 179. o.) meghatározását emeljük ki: „az ellátási lánc a gazdasági tevékenységek vertikálisan összekapcsolódó, vállalati határokon átívelő, adott fogyasztói igény kielégítését célzó sorozata”. Ez a megközelítés hangsúlyosan kezeli azt, hogy az ellátásilánc-menedzsment célja végső soron a fogyasztó hatékony kiszolgálása, amely nem egy-egy vállalat egyedi hatékonyságának a biztosításával, hanem a szervezetek értékteremtő folyamatainak együtteseként érhető el.

Az ellátási láncok fogalmának előtérbe kerülése több olyan jelenség következménye, amelyek meghatározták azt, hogy az erősödő versenyben a vállalatok hogyan tudnak hatékonyabb vevőkiszolgálást elérni. Az egyik ilyen jelenség az outsourcing, azaz tevékenységek vállalaton kívüli szervezethez való kihelyezése. Egy másik ilyen jelenség a globalizáció, melynek eredményeként általánossá vált földrajzilag igen távoli szervezetek rendszeres üzleti kapcsolata. Megemlítendő az információ és a közlekedési rendszerek gyors ütemű fejlődése, amely lehetővé tette a kommunikáció korábban sosem látott mértékű felgyorsulását és kiterjedését, valamint az információ- és az árueljuttatás minden korábbinál hatékonyabb megszervezését.

Az ellátásilánc-menedzsment legismertebb példáit tekintve egy sajátos fejlődési út tapasztalható. A legelső példák között tipikusan az autóipart vagy az elektronikai ipart szokták emlegetni, ahol valamely nagy, erős gyártó cég kiterjeszti hatalmát a beszállítóira, irányítva őket saját érdekei szerint, illetve tarja kézben azt a hálózatot, melynek segítségével terméke eljut a fogyasztóhoz. Ezeknek a példáknak az alapján sokan az ellátásilánc-menedzsment kifejezést a beszállítói menedzsment értelemben használják. A 90-es évek a nagy kereskedelmi hálózatok megerősödését hozták, ami együtt járt azzal is, hogy ezek az erős kereskedelmi láncok már komoly hatást tudtak kifejteni beszállítóikra, azaz fogyasztóik olcsóbb és magasabb minőségű kiszolgálására a beszállítók jobb kiszolgálási színvonalán, összehangoltabb működésén keresztül nyílt lehetőség. (Coyle és társai, 2003)

Ezeket a folyamatokat az ellátási láncon belül értelmezve néhány tipikus szerep kiemelendő. Ilyen az ún. központi vállalat, vagyis az a szereplő, amelynek a szempontjából az ellátási lánc működését, fejlesztési lehetőségeit vizsgáljuk, s amely többnyire az egész lánc működésének motorja. Az ellátási lánc központi vállalata jellemzően erős, a végső fogyasztói értékteremtésre alkalmas termék- és szolgáltatáscsomag előállításában központi szerepet játszó, gyakran nemzetközi nagyvállalat. További szereplők az első, másod stb. körös beszállítók, beleértve a végső, jellemzően alapanyag-beszállítókat; ugyanakkor az ellátási lánc tagjai lehetnek a közvetlen, első körös, illetve a közvetett megrendelők, beleértve a végső fogyasztót. Az ellátási lánc jellegzetes szereplői továbbá a logisztikai szolgáltatók, illetve a termékfejlesztésben részt vevő kutatóintézetek is. (Gelei, 2010)

Tankönyvünk témájából, a beszerzésből kiindulva az 1.1. ábrán egy olyan ellátásilánc-megközelítést vázolunk fel, amelynek középpontjában egy gyártó vállalat áll, s az ellátási lánc alatt az ő beszállítói és vevői hálózatát értjük. Az ellátási lánc szemlélet kiemeli, hogy a beszállítói és a vevői hálózatnak összekapcsolása, folyamatainak összehangolása a vállalati feladat, ebben könyvünk szempontjából a beszállítói hálózatnak lesz jelentősége. (1.1. ábra).

1.1. ábra. Az ellátási lánc struktúrája

1.2. ábra. A kiterjesztett értéklánc

1.3.2. A beszerzés és az értéklánc

Az értéklánc koncepció lényege, hogy a vállalati tevékenységek középpontjában az értékteremtés áll. Az értéklánc Porter-féle (Porter, 1980) koncepciója szerint a vállalat működésében meghatározhatunk elsődleges, valamint támogató tevékenységeket, melyek versenyelőnyforrást jelenthetnek. Az eredeti porteri modell szerint a beszerzés támogató tevékenység, ugyanakkor számos szerző éppen az ellátási háló növekvő szerepe miatt a beszerzés versenyelőnyforrás-teremtő szerepére hívja fel a figyelmet. Éppen ezért ma már sokszor a kiterjesztett értéklánc koncepcióval jeleníthetjük meg a beszerzés szervezeteket áthidaló, összekapcsoló szerepét.

1.4. A beszerzési stratégia

A beszerzés a fejlett vállalati gyakorlatban azzal, hogy a kiterjesztett értelmezést valósítja meg, stratégiai szerepet tud betölteni. A vállalati stratégiához való csatlakozásról szóló fejezetben láthattuk, hogy a beszerzés hozzájárulásának módja számos tényezőtől függ, így a vállalati stratégiai célok is nagyban meghatározzák. A beszerzési stratégia a vállalati stratégiai piramisának része, egy funkcionális stratégia, amelynek a lényege, hogy a vállalati stratégiával összhangban megfogalmazza a beszerzés, mint vállalati funkció céljait és az ezek megvalósításához szükséges működési kereteket és eszközöket.

Létezik az Önök vállalatánál olyan meghatározott beszerzési stratégia, ami összeegyeztetett a vállalati stratégiával?

Forrás: Strategische Herausforderungen des Einkaufs (BME/BCG) 2016

A kutatásból látható, hogy a kitöltő európai nagyvállalatok mintegy 60%-a rendelkezik olyan beszerzési stratégiával, amely összhangban van a vállalati stratégiával. Ez egyrészt jelzi azt, hogy a beszerzés helye és szerepe a vállalatok (válaszadók) többségénél jelentős, ugyanakkor jelzi azt is, hogy számos esetben a vállalati stratégiai célok jellege, a menedzsment gyakorlatok fejlettsége, vagy valamely más ok miatt nem alakul ki formális beszerzési stratégia.

„Lapozz bele!” módban ezek az oldalak nem érhetőek el.

Kérjük, vásárolja meg a teljes elektronikus könyvet weboldalunkon.

This page is not available in preview mode.

Should you wish to access the complete text, please purchase the full version of this e-book at our webpage.

Table of Contents

Előszó és köszönetnyilvánítás

Bevezető

I. A beszerzési rendszer (Vörösmarty Gyöngyi)

1. A beszerzés és a vállalati stratégia

1.1. A beszerzés értelmezései

1.2. A beszerzés és a vállalati stratégia kapcsolata

1.3. Ellátási láncok és az értéklánc

1.3.1. Ellátásilánc-menedzsment és a beszerzés

1.3.2. A beszerzés és az értéklánc

1.4. A beszerzési stratégia

1.4.1. A beszerzés céljai

1.4.2. A beszerzés eszközei

1.4.3. A beszerzés teljesítményének mérése

2. Beszerzési területek

2.1. Direkt beszerzés

2.2. Indirekt beszerzés

2.2.1. Egyéb anyagok beszerzése

2.2.2. Beruházási javak beszerzése

2.2.3. Energiabeszerzés

2.3. Szolgáltatások beszerzése

3. Szervezet

3.1. A beszerzési szervezet feladatai

3.1.1. A beszerzési területek központosítása

3.1.2. A beszerzési feladatok szintjei

3.2. A beszerzési szervezet helye a vállalati hierarchiában és kapcsolata más funkciókkal

3.2.1. A beszerzés helye a szervezetben

3.2.2. A csoportmunka

3.3. A beszerzés szervezete

3.3.1. A beszerzési tevékenységek centralizációja, illetve decentralizációja

3.3.1.1. Szervezeti megoldások

3.3.1.2. Érvek a centralizálás–decentralizálás kérdésében

3.3.2. Feladatmegosztás a beszerzési szervezeten belül

3.4. A beszerzés személyi kérdései

3.5. Beszerzési kézikönyv

3.6. Összegzésképpen a beszerzési szervezetről

4. Beszerzési kategóriák és beszállítómenedzsment

4.1. A beszállítói bázis elemzése

4.1.1. A termékek portfólióelemzése

4.1.1.1. ABC-elemzés

4.1.1.2. Kraljic-mátrix

4.1.2. A beszállítók szegmentálása

4.1.2.1. Bensaou-mátrix

4.1.2.2. Beszállítóértékelésre épülő modellek

4.1.2.3. A beszerzési portfóliómodellek tipikus szempontjai

4.2. Beszállítói kapcsolatok, beszállítói stratégiák

4.2.1. A beszállítói kapcsolatok kétpólusú modellje

4.2.1.1. Versenyeztető kapcsolat

4.2.1.2. Együttműködő kapcsolat

4.2.1.3. A versenyeztető és az együttműködő modell összevetése

4.2.2. Cox szállítói kapcsolatok modellje

4.2.3. Van Weele kapcsolati modellje

4.2.4. Az IMP-csoport kapcsolati modellje

4.2.5. Összefoglaló a kapcsolati modellekről

4.3. A beszállítómenedzsment eszközei

4.3.1. A beszállítóértékelés, beszállítóminősítés

4.3.2. Beszállítói bázis fejlesztése

4.3.3. Beszállítói bázis optimalizálása

4.3.4. Globális vs. lokális beszerzés

4.3.5. Egyéb eszközök

4.4. Összefoglalás

5. Modern irányzatok a beszerzésben

5.1. Fenntartható beszerzés

5.1.1. Társadalmi felelősségvállalás a beszerzésben

5.1.2. Zöld beszerzés

5.1.3. A fenntartható beszerzés motivációi

5.2. Lean beszerzés

5.2.1. A lean menedzsment fogalma

5.2.2. A lean alkalmazása a beszerzési folyamatokban

5.2.3. A lean elvek alkalmazása a beszállítói kapcsolatokban

5.3. Informatikai megoldások és Ipar 4.0

II. Stratégiai beszerzési feladatok (Vörösmarty Gyöngyi)

6. A beszerzési folyamat

6.1. A beszerzési folyamat hagyományos kerete

6.2. A proaktív beszerzési folyamat kerete

6.2.1. A beszerzési folyamat előkészítő szakasza

6.2.2. A beszerzési folyamat ajánlatkezelési szakasza

6.3. Az ajánlat és a beszállítómenedzsment a hagyományos és a proaktív beszerzési folyamatban

6.3.1. Az ajánlat szerepe a hagyományos beszerzési folyamatban

6.3.2. Az ajánlat szerepe a proaktív beszerzési folyamatban

6.4. A beszerzési folyamat hagyományos és proaktív keretének összevetése

7. A specifikáció és elkészítése

7.1. A szükséglet megfogalmazása

7.1.1. A specifikáció tartalma és formája

7.1.2. A specifikáció kialakítása

7.1.2.1. A specifikáció és a beszerzés jellemzői

7.1.2.2. A specifikáció és a Kraljic-mátrix

7.1.3. A specifikáció leggyakoribb problémái

7.2. A specifikációk kezelése

7.2.1. Értékelemzés

7.2.2. Sztenderdizáció

7.2.3 „Off-the-shelf ” megközelítés

8. Beszállítói piacok elemzése

8.1. A beszerzési piackutatás célja

8.2. A beszerzési piackutatás információi

8.3. A beszállítói piacok elemzése

8.3.1. Porter iparági verseny modellje

8.3.2. A beszállítói piacok struktúrájának típusai

8.4. Az árutőzsde

9. Beszállítóértékelés

9.1. A beszállító értékelésének fogalmai, célja és fontossága

9.1.1. A beszállítóértékelés fogalma

9.1.2. A beszállítóértékelés célja

9.1.3. A szállítóértékelés fontossága

9.2. A szállítóértékelés környezete

9.3. A szállítóértékelés szintjei

9.4. A szállítóértékelés szempontjai

9.4.1. Termék/szolgáltatás szintű mutatók

9.4.2. Folyamat szintű mutatók

9.4.3. A kapcsolat elemzésének mutatói

9.4.4. A vállalati szintű mutatók

9.4.5. Összefoglaló értékelés a szállítóértékelés lehetséges szempontjairól

9.5. A szállítóértékelés módszerei

9.5.1. A szállítóértékelési módszer kiválasztásának szempontjai

9.5.2. Az adatok gyűjtése és a módszerek

9.5.3. A módszerek és erőforrásigényük

9.5.4. A kvantitatív szállítóértékelési technikák

9.5.5. Összefoglaló a bemutatott szállítóértékelési módszerekről

9.6. A szállítóértékelés sikertényezői és az elkerülendő hibák

10. Ár és árelemzés

10.1. Az ár és kialakítása

10.1.1. Az ár és a verseny kérdése a közgazdaságtanban

10.1.2. Az árképzés stratégiái

10.1.3. Az ár értelmezését befolyásoló tényezők

10.1.4. Az ár megjelenése a szerződésekben

10.2. Árelemzés

10.2.1. Az árelemzés hagyományos módszerei

10.2.1.1. Az ár verseny alapú értékelése

10.2.1.2. Az ár költség alapú értékelése

10.2.2. Az árelemzés összetett módszerei: a költségek elemzése

10.2.2.1. TCO – Tulajdonlás teljes költsége

10.2.2.2. ABC – Tevékenység alapú költségszámítás

10.2.2.3. Életciklus-költségelemzés

10.2.2.4. Célköltségszámítás

11. Tárgyalástechnika

11.1. Mit is nevezünk tárgyalásnak?

11.2. Mikor tárgyaljunk?

11.3. A tárgyalás folyamata

11.3.1. A tárgyalás előkészítése

11.3.2. A tárgyalás

11.3.2.1. Általánosan alkalmazható technikák

11.3.2.2. A versenyeztető tárgyalás technikái

11.3.2.3. Az együttműködő tárgyalás technikái

11.3.3. A tárgyalás után

11.4. Milyen a jó tárgyaló?

12. Nemzetközi beszerzések sajátos kérdései

12.1. A nemzetközi beszerzések előnyei és kockázatai

12.1.1. A nemzetközi beszerzések előnyei

12.1.2. A nemzetközi beszerzések kockázatai

12.2. A nemzetközi beszerzések logisztikai feladatai

12.2.1. Az áruszállítással kapcsolatos fontosabb költségtípusok

12.2.2. Az áruszállítással kapcsolatos fontosabb szereplők

12.2.3. Az INCOTERMS

12.3. Fizetési formák

III. Elektronikus beszerzés (Tátrai Tünde)

13. Az információ szerepe a beszerzésben

13.1. A beszerzés információs rendszere

13.1.1. A beszerzés információs rendszerének hagyományos megoldásai

13.1.2. Az adatáramlás támogatása a vevő–szállító kapcsolatokban: az EDI

13.1.3. A beszerzés vállalaton belüli folyamatainak támogatása

13.2. A beszerzés változó szerepe és az elektronikus beszerzés

14. Az elektronikus beszerzés értelmezése

14.1. Elektronikus beszerzés

14.2. Elektronikus beszerzési rendszer

14.3. Elektronikus beszerzési modellek

15. Miért költ egy vállalat a beszerzés informatikai támogatására?

15.1. Az elektronikus beszerzés előnyei

15.2. Választás és döntés

15.3. Bevezetés és alkalmazás

16. Elektronikus beszerzés a gyakorlatban

16.1. Elektronikus aukció

16.2. Elektronikus katalógus

17. Esettanulmányok

17.1. Elektronikus beszerzési rendszer integrációja

17.2. Elektronikus beszerzés a hálózati gazdaságban

18. A hazai vállalatok e-beszerzés iránti nyitottsága

IV. Közbeszerzés (Tátrai Tünde)

19. A közbeszerzés szabályozásának rendszere

19.1. Közbeszerzés, mint speciális beszerzési tevékenység

19.2. Az európai modell

19.3. A közbeszerzés alkalmazási köre

19.3.1. Ajánlatkérők

19.3.2. Beszerzési tárgyak

19.3.3. Becsült érték

19.3.4. Értékhatárok

19.4. A közbeszerzési eljárások szereplői, érintettjei

19.4.1. Ajánlatkérői oldal

19.4.2. Az ajánlattevői oldal szereplői

19.4.3. Egyéb érintettek

20. A közbeszerzés folyamata

20.1. A szabályozás logikája

20.2. Előkészítés, tervezés, dokumentálás

20.3. Eljárástípusok

20.3.1. Főbb eljárási cselekmények

20.3.1.1. Hirdetmény

20.3.1.2. Eljárási dokumentumok és a beszerzés tárgya

20.3.1.3. Kiegészítő tájékoztatás

20.3.1.4. Értékelési szempontok

20.3.1.5. A műszaki leírás

20.3.1.6. Kizáró okok és alkalmasság

20.3.1.7. Az ajánlat

20.3.1.8. Ajánlattételi határidő, ajánlati kötöttség

20.3.1.9. Ajánlatok benyújtása és felbontása

20.3.1.10. Ajánlatok elbírálása, hiánypótlás, eredményhirdetés

20.3.1.11. Tájékoztatás az ajánlatok elbírálásáról, előzetes vitarendezés, eredményhirdetés

20.3.1.12. A szerződés megkötése

20.3.2. Egy-, két- és háromszakaszos eljárások

20.3.3. Meghívásos eljárás

20.3.4. Tárgyalásos eljárás és hirdetmény nélküli tárgyalásos eljárás

20.3.5. Versenypárbeszéd

20.3.6. Innovációs partnerség

20.3.7. Sajátos beszerzési módszerek

20.3.7.1. Keretmegállapodásos eljárás

20.3.7.2. Dinamikus beszerzési rendszer

20.3.7.3. Elektronikus árlejtés

20.3.7.4. Elektronikus katalógus

20.3.8. Különös eljárások sajátosságai

20.3.9. A nemzeti eljárásrend eljárásai

20.4. Szerződéskötés, módosítás, teljesítés

20.5. Jogorvoslat

20.5.1. Közbeszerzési Döntőbizottság

20.5.2. Jogorvoslat Közbeszerzési Döntőbizottság döntése ellen

20.5.3. Európai Bizottság eljárása

21. Központosított közbeszerzés

21.1. Közbeszerzési és Ellátási Főigazgatóság (KEF)

21.2. Állami Egészségügyi Ellátó Központ

21.3. Nemzeti Kommunikációs Hivatal

21.4. Közös beszerzés

22. A közbeszerzés szervezet- és intézményrendszere

22.1. Közbeszerzési Hatóság

22.2. Ellenőrző szervek

23. Trendek a közbeszerzésben

23.1. Fenntartható és innovatív közbeszerzés

23.1.1. Zöld szempontok

23.1.2. Szociális szempontok

23.1.3. Innováció támogatása a közbeszerzésben

23.2. Kis- és középvállalkozások (kkv) előnyben részesítése

23.3. Elektronikus közbeszerzés

23.4. Határon átnyúló közbeszerzés

24. A közbeszerzés hatékonyságának növelése

1. melléklet: Az INCOTERMS 2000 klauzulák rövid ismertetése