Emberi erőforrás

gazdálkodás

Szerkesztette

Matiscsákné Lizák Marianna

Kiadja a

CompLex Kiadó Jogi és Üzleti Tartalomszolgáltató Kft.

Budapest, 2012

1117 Budapest, Prielle Kornélia u. 21–35.

Telefon: (40) 464-565

Fax: +36 (1) 464-5657

e-mail: info@complex.hu

www.complex.hu

Felelős vezető: a CompLex Kiadó Kft. igazgatója

Kiadásért felelős: Tóth Gábor

Kiadványok szerkesztéséért felelős: Kézdi Katalin

Felelős szerkesztő: dr. Szoboszlai-Üveges Erzsébet

Műszaki kiemelt főmunkatárs: Schuller Krisztina

Műszaki szerkesztők: Kerek Imréné, Szász Zoltán

Olvasószerkesztő: Kupcsik Lászlóné, Szakolczai Viktória

Fedélterv és tördelés: CompLex Kiadó Kft. DTP-csoport

Nyomdai munkálatok: Akaprint Nyomdaipari Kft.

Felelős vezető: Freier László

ISBN 978 963 295 064 8

Termékkód: YOV1273

Kiadványaink megtekinthetőek és megvásárolhatóak szakkönyvesboltunkban a Kiadó címén,

továbbá a www.complex.hu portálon.

Minden jog fenntartva, beleértve a sokszorosítás és a mű bővített, illetve rövidített változatának kiadási jogát is.

A Kiadó írásbeli hozzájárulása nélkül sem a teljes mű, sem annak bármely része

semmiféle formában (fotokópia, mikrofilm vagy más hordozó) nem sokszorosítható.

Emberi erőforrás

gazdálkodás

Szerkesztette

Matiscsákné Lizák Marianna

Szerzők

Csordás Tamás VIII. fejezet

Dabasi Halász Zsuzsa IV.,V. fejezet

Dobay Péter XII. fejezet

Juhász István X. fejezet

Kádek István X. fejezet

Majó Zoltán XII. fejezet

Matiscsákné Lizák Marianna VI., VII., XI. fejezet

Tóth Antal XIII. fejezet

Tóthné Sikora Gizella I., II., III., IX. fejezet

Zéman Zoltán XIII. fejezet

Szerkesztő

Matiscsákné Lizák Marianna

Lektor

László Gyula

Kézirat lezárva:

2012. április 16.

© Csordás Tamás, Dabasi Halász Zsuzsa, Dobay Péter, Juhász István, Kádek István,

Majó Zoltán, Matiscsákné Lizák Marianna, Tóth Antal, Tóthné Sikora Gizella,

Zéman Zoltán, Budapest, 2012

© CompLex Kiadó Jogi és Üzleti Tartalomszolgáltató Kft., Budapest, 2012

A CompLex Kiadó Jogi és Üzleti Tartalomszolgáltató Kft. az 1795-ben alapított

Magyar Könyvkiadók és Könyvterjesztők Egyesülésének a tagja.

A könyv szerzői

DR. CSORDÁS TAMÁS: közgazdász, 20 éve a Miskolci Egyetem Gazdaságtudományi Karának oktatója. Diplomáját a Marx Károly Közgazdaságtudományi Egyetemen (ma: Budapesti Corvinus Egyetem) szerezte. Egy éves budapesti vállalati gyakorlat után a Miskolci Egyetem oktatója, egyetemi doktori fokozatát is itt szerezte. Master of Business Administration (MBA) fokozatot szerzett az Egyesült Királyságban, ahol Humán Erőforrás Menedzsment szakirányon végzett. PhD tanulmányait a Miskolci Egyetemen folytatta, Dr. Fekete Iván vezetése mellett, a doktori oklevelet 2008-ban vette át. Főbb oktatási területei, tárgyai: Humán Erőforrás Menedzsment (angol nyelven is), Munkaerőpiaci tréning, Nemzetközi etikett és protokoll. Hazai és külföldi publikációkat jelentet meg Corporate Identity, illetve ennek humán összefüggései témakörében.

DR. DOBAY PÉTER: matematika-fizika szakos diplomáját Szegeden szerezte. Alapító tagja a Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Informatika Tanszékének. Számítógépes szimuláció témakörben doktorál, majd szállításszervezésből kandidátusi fokozatot szerez. Soros- és Fulbright ösztöndíjakkal két szemesztert tanít az USA-ban, közben a JPTE rektorhelyetteseként, majd tanszékvezetőként Európa számos országában jár ösztöndíjakkal. Részt vesz az első TEMPUS programok szervezésében, az AIFSz képzések létrehozásában, s a közgazdászképzés Bologna-típusú átalakításában. 1998-2002 között az NJSzT Baranya megyei elnöke. A GIKOF, majd az Ivetár Informatikai Vezetők Társasága alapító tagja. ERASMUS keretben előadásokat tart több külföldi egyetemen, 2006-ban újabb szemesztert tanít az USA-ban. Kutatási témájában, a vállalati információrendszerek, információ- és tudásmenedzselés területén könyvei, cikkei jelennek meg, szakértői munkákat végez, magyarul és angolul tart egyetemi kurzusokat, doktoranduszokat tutorál. Több ciklusban a PTE Szenátusának tagja, 2002–2005 között a Kar dékánja, tanszékvezető. 2000-ben Baranya megye „Tudományos és Felsőoktatási Díját”, 2005-ban a Magyar Köztársasági Érdemrend ezüst fokozatát kapta meg.

DR. DABASI HALÁSZ ZSUZSANNA: közgazdász, egyetemi docens több mint 15 éve a Miskolci Egyetem Gazdaságtudományi Karának oktatója. Egyetemi és doktori tanulmányait is itt folytatta. Első tudományos vezetője majd mentora dr. Tóthné dr Sikora Gizella volt, később a ME Vállalkozáselmélet- és gyakorlat Doktori Iskolájában a PhD fokozat elnyerésében dr. Tóthné dr Szita Klára segítette. 2009-ben védte meg nemzetközi munkaerő vándorlás témában írt értekezését. Egyetemi oktatóként egyrészt a munkaerőpiac és foglalkoztatáspolitika, másrész a humán erőforrás gazdaságtana tématerülethez kapcsolódó számos tárgy jegyzője. Kutatási területe a munkaerőpiachoz kapcsolódik, témája a migráció és a speciális munkaerőpiaci szegmensek vizsgálata, de bekapcsolódott a tanszéke emberi erőforrás menedzsment jellegű kutatásaiba is. Számos konferencia anyagot, cikket, könyv fejezetet írt e témákban. Elkötelezett oktató, a tehetséggondozást tartja egyik legfontosabb feladatának. Tudományos Diákkörben (TDK) konzulensi munkájának eredménye számos országos díj. Tevékenységét 2005-ben az Országos Tudományos Diákköri Tanács Mestertanári kitüntetéssel ismerte el.

JUHÁSZ ISTVÁN: közgazdász, pszichológus. Az Eszterházy Károly Főiskola, Közgazdaságtan és Jog Tanszékén tanársegéd. Fő feladatai közé tartozik előadások és szemináriumok tartása az alábbi tantárgyak körében: Személyügyi tevékenység, Szervezet- és munkapszichológia, Szervezetfejlesztés, Üzleti etika, Vállalkozási ismeretek. Oktatási tevékenysége mellett PhD hallgató a Miskolci Egyetem, Vállalkozáselmélet és gyakorlat Doktori Iskolájában. Fő kutatási területe: A versenyszféra pszichológiai elvárásai a jelenkor üzletkötőivel szemben.

DR. KÁDEK ISTVÁN: Az Eszterházy Károly Főiskola Gazdaság- és Társadalomtudományi Karának dékán-helyettese, főiskolai tanár. PhD fokozatát 2001-ben szerezte a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Szakképzés-pedagógiai Doktori Iskolájában. A közgazdasági oktatás szakmódszertani kérdéseivel foglalkozik; kutatási témái között munkaerő-piaci vizsgálatok is szerepelnek, különös tekintettel a munkáltatóknak a diplomás munkaerővel szemben támasztott kompetencia-elvárásaira.

A főiskolán elméleti közgazdasági alaptárgyak mellett a gazdaságismereti oktatás szakmódszertanát, valamint a kompetenciamenedzsment tantárgyat oktatja. Középiskolai tankönyvek, valamint főiskolai tananyagok szerzője, társszerzője, szerkesztője.

DR. MAJÓ ZOLTÁN: közgazdász, diplomáját a Szegedi Tudományegyetem Gazdaságtudományi Karán szerezte, közszolgálati és nonprofit szakirányon 1999-ben. Doktori tanulmányait 2001 és 2005 között a Miskolci Egyetem Gazdaságtudományi Karán, Dr. Tóthné dr. Sikora Gizella vezetése mellett végezte. Egyetemi oktatóként menedzsment, karrierfejlesztés, „elektronikus kereskedelem”, a „vállalati információ menedzsment”, tantárgyak oktatásában vállal szerepet Szegeden. Fő kutatási területe az információs társadalom gazdasága, ezen belül az információtechnológiai változások hatásainak vizsgálata. A vállalat gazdaságtan és a humán erőforrás menedzsmenten belül intenzív kutatási programokba kezdett az elektronikus toborzás, a virtuális munkaerőpiac, az üzleti intelligencia és a collaborative filtering alkalmazási lehetőségeire fókuszálva.

MATISCSÁKNÉ DR. LIZÁK MARIANNA: közgazdász, szociológus, TQM-szakközgazdász, foglalkoztatási és rehabilitációs jogi tanácsadó, esélyegyenlőségi menedzser. 1989 és 2007 között a Miksolci Egyetem Gazdaságtudományi Karának oktatója, 2004-től a Miskolci Nőknek Is Esélyt – MINŐIES – Alapítvány irodavezetője, 2010-től az Eszterházy Károly Főiskola Gazdaság- és Társadalomtudományi Karának adjunktusa. Kutatási témái: esélyegyenlőség a munkaerőpiacon és a foglalkoztatásban, a szociális-jóléti kérdések emberi oldala, hátrányos helyzetű munkavállalói csoportok munkaerő-piaci vizsgálatai – különös tekintettel a nőkre. PhD dolgozatát gender témában készíti a Miskolci Egyetem Vállalkozáselmélet- és gyakorlat Doktori Iskolájában. Jelenleg főiskolai oktatóként az emberi erőforrás gazdálkodás és menedzsment, jóléti politika aktuális kérdései tárgyak oktatásában vállal szerepet. A Miskolci Egyetemen óraadóként a Projektmenedzsment és a Nők a munkaerőpiacon tárgyakat jegyzi. A felsőoktatásban használt több oktatási segédlet és tankönyv szerzője, illetve társszerzője. Több hazai civil és esélyegyenlőségi szervezet, intézmény tagja, 2008-ban az Alapítvány irodavezetőjeként Esélyegyenlőségi Díjat vett át Miskolc megyei jogú város Esélyegyenlőségi Tanacsától. Szakértőként és megvalósítóként több hazai és EU-s pályázatban vesz részt, több esélyegyenlőségi projekt menedzsere.

DR. TÓTH ANTAL: okleveles kohómérnök és okleveles rendszerszervező szakmérnök, controlling szakértő. A gyakorlati fejlesztő munkája során minősített értékelemzési szakértői oklevelet is szerzett. Tevékenységi területei: szervezés és vezetéselmélet, vállalatok szervezési és informatikai tevékenységének irányítása, szervezési tanácsadó cég irányítása, senior tanácsadó, stratégiai tervezés és átvilágítás, folyamatszervezés, szervezetfejlesztés, értékelemzési tanácsadás, controlling rendszerek szervezése és telepítése. A felsorolt témakörökből több szakkönyvet és szakcikket publikált mind a hazai, mind a külföldi konferenciákon. Oktatási tevékenységet folytatott meghívott előadóként a Veszprémi Egyetem, Szent István Egyetemen, a Könnyűipari Műszaki Főiskolán. Jelenleg a Budapesti Gazdasági Főiskola docense, a gyakorlati munkájában szervezési és vezetési tanácsadó.

DR. TÓTHNÉ DR. SIKORA GIZELLA: közgazdász, szakközgazdász. Diplomáit a Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetemen szerezte. Közgazdaságtudományok kandidátusa címet munkatudományok témakörben a Magyar Tudományos Akadémián
1984-ben védte meg. 1990-től tagja a MTA Munkatudományi Bizottságának. A miskolci közgazdász képzés (ma már nyugdíjas) alapító tanszékvezetője, két alkalommal a Gazdaságtudományi Kar oktatási dékán-helyettese. Több száz egyetemi szakdolgozat, OTDK Pro Sciencia díjjal kitűntetett hallgató, PhD. témavezető, Mester Tanár, Apáczai Csere János díj jelzi szakmai pályafutását. Egyetemi oktatóként 1990-től a Humán erőforrás gazdaságtan, Munkaerő-piaci ismeretek, Munkaügyi kapcsolatok, valamint az Európai Unió foglalkoztatás- és szociálpolitikája tantárgyak kidolgozója és oktatója. Közel száz publikáció, több tankönyv, oktatási segédlet és példatár szerkesztője és írója. Nemzetközi kutatási együttműködés keretében vizsgálta a holland és a magyar egyetemi hallgatók pályaválasztási orientációját befolyásoló tényezőket, motivációinak sajátosságait. Kutatási témái – az OTKA és a Közösen a jövő munkahelyeiért Alapítvány támogatásával – az emberi erőforrásokkal való makro és mikroszintű gazdálkodás, kiemelten a javadalmazás, a munkaerő-piaci viszonyok és a foglalkoztatás területi különbségei.

DR. ZÉMAN ZOLTÁN: okleveles vállalatgazdasági üzemmérnök, okleveles gazdasági agrármérnök, controlling szakértő, és könyvvizsgálói oktató. Doktori fokozatát közgazdaság-tudományterületről szerezte meg 1998-ban controllingos témakörben. Habilitá-
cióját 2010-ben szerezte meg a Szent István Egyetem Pénzügyi és Számviteli Intézetében. A Magyar Tudományos Akadémia Köztestületének, annak IX. osztályának tagja. Számos diplomadolgozat és PhD dolgozat témavezetője, melyek közül öt fő PhD fokozatot is szerzett. Több OTKA kutatás témavezetője és résztvevője volt 1999-től napjainkig. Tevékenységi területei: egyetemi oktatás, a controlling rendszerek fejlesztése és működtetése, vezetői tanácsadás. Több egyetemi jegyzetet és szakcikket, és könyvrészletet publikált, hazai és külföldi konferenciák előadója. Jelenleg a Szent István Egyetem Számviteli és Pénzügyi Intézetének vezetője.

Előszó

A rendszerváltás óta eltelt időszakban végbement gazdasági és társadalmi változások megmutatták, hogy az emberi erőforrás gazdálkodás egy olyan interdiszciplináris tudományterület, amely magában foglalja a közgazdasági, a jogi, a szociológiai, a pszichológiai, a vezetés-szervezési stb. területeket. Ugyanakkor azt is tapasztaljuk, hogy az esélyegyenlőség felértékelődésével az emberi erőforrás gazdálkodás tovább differenciálódik és egyre újabb kihívásoknak kell eleget tennie.

A 2008–2009-es pénzügyi és gazdasági válság felhívta a figyelmet arra, hogy a foglalkoztatás egy nagyon sérülékeny és ezért egy igen „kényes” sarokpontja életünknek. Az egyének jelentik az üzleti, szervezeti sikert, de a piaci változásokhoz folyamatosan alkalmazkodniuk kell a szervezeteknek, amely igazodás természetesen változásokat követel meg az egyénektől is. A cél tehát a szervezeti és az egyéni célok összeegyeztetése annak érdekében, hogy a szervezet hatékonyan működjön és az egyén személyes sikere, boldogulása is megvalósuljon.

Ennek a könyvnek az a célja, hogy olyan elméleti és gyakorlati ismereteket adjon az olvasójának, amelyek felvértezik őt a szükséges ismeretekkel az emberi erőforrás gazdálkodás széles területén, legyen az olvasó egy munkakereső, vagy egy munkáltató. A könyv elsősorban a munkaadói oldalról közelíti meg az emberi erőforrás tevékenységeket, így szakismeretekkel alapozza meg munkájukat, de segítséget kíván nyújtani a munkakeresőknek, a munkavállalóknak is abban, hogy mint az üzleti siker kulcsa átlássák az adott területek összefüggéseit, és támogassa őket személyes karriertervezésükben, tudják, kinek mi a szerepe, hogyan és miért működik a szervezet emberi erőforrás gazdálkodása úgy, ahogy.

A könyv a nemzetközi és hazai sztenderdeknek megfelelő témaköröket mutatja be, de elsődleges célja, hogy az elmúlt években megjelenő új módszereket, fogalmakat, eszközöket és gyakorlatokat ismertesse. A könyv egyes fejezetei összefüggő, kerek egészet alkotnak, így alkalmasak különböző oktatási intézmények különböző tantárgyainak oktatására is.

A szóhasználat elveit és dilemmáit szeretnénk már itt az előszóban tisztázni, hiszen az olvasó különböző szóhasználatokkal találkozik majd a témakör kapcsán az egyes fejezetekben. Az emberi erőforrás tevékenységek az angolszász elnevezés szerint „Human Resources Management”, rövidítése „HRM”, magyarra fordítva „Emberi Erőforrás Menedzsment”, rövidítése „EEM”, de gyakran olvashatjuk az „Emberi Erőforrás Gazdálkodás”, az „EEG” rövidítést is. Ezeket a megfogalmazásokat leginkább a szakcikkekben láthatjuk, a gyakorlatban a HR, a személyügy, „a személyzeti, munkaügyi és szociális-jóléti tevékenységek”, az emberi erőforrás gazdálkodás, emberi erőforrás menedzsment fogalmak a használatosak. Nem törekedtünk a szóhasználat egységesítésére, az egyes fejezetek szerzői saját belátásuk alapján a szövegkörnyezetnek megfelelően használják a témakör elnevezését. Mi könyvünk címének az emberi erőforrás gazdálkodás címet adtuk azért, hogy ráirányítsuk a figyelmet arra, hogy az emberi erőforrással való gazdálkodás gazdasági kérdés is, a társadalompolitikai, foglalkoztatáspolitikai kérdésen túl.

A könyv 13 fejezetből áll. Koncepciója szerint az első három fejezet elméleti és történeti áttekintés, a HR-t befolyásoló környezeti, munkaerő-piaci tényezőkkel, valamint a HRM elméleti kérdéseivel, funkcióival és modelljeivel foglalkozik. Ezt követően a hagyományosnak tekintett HR-tevékenységeket (személyzeti, munkaügyi és szociális-jóléti) mutatja be, elsősorban azokat, amelyek a legtöbb szervezetnél előfordulnak. Az egyes emberi erőforrás gazdálkodási tevékenységek megismertetésén túl fontosnak tartottuk a HR-tevékenységek kapcsolódásainak és egymásra épülésének a bemutatását is. Ezért a könyvben nagyon sok „oda-vissza” hivatkozással (lásd valamelyik fejezet alpontjára való hivatkozást) lehet találkozni. A könyv több olyan új fogalommal, HR-tevékenység bemutatással is színesíti az ismereteket, amikkel az eddigi HR-könyvek nem igazán foglalkoztak.

A könyv első két fejezete a klasszikus elméleti fejezet, hiszen az 1. fejezet bemutatja azokat az elméleti és történeti fejlődési alapokat, amelyek szemléletükben megalapozzák a további fejezetek témaköreit, a 2. fejezet az emberi erőforrás gazdálkodást befolyásoló globális, makrogazdasági, munkaerő-piaci és a munka világát érintő környezeti tényezőkkel és azok változásával foglalkozik. A 3. fejezet az emberi erőforrás gazdálkodás tartalmát, funkcióit írja le, több modell ismertetésére kerül sor, amelyből részletesen láthatjuk az egyes tevékenységek vertikális és horizontális egymásra épülését is. A 4. fejezetben a munkakörökhöz kapcsolódó vállalati HR-tevékenységeket ismertetjük. Az 5. fejezetben az emberi erőforrás tervezés különböző formái kerülnek bemutatásra, a karrier- és vezető utánpótlás tervezésekkel együtt. A 6. fejezet a személyzetbeszerzés, a munkaerő-biztosítás folyamatának első két szakaszával, a toborzással és a kiválasztással, míg a 7. fejezet az alkalmazással és a beillesztéssel foglalkozik. Ez utóbbi fejezet két olyan fogalmat is tisztáz, melyek a hazai gyakorlatban még annyira nem elterjedtek: a beillesztési coachingot és az on-boardingot. A 8. fejezet a teljesítménymenedzsment és -értékelés témaköreit mutatja be. A 9. fejezet egy nagyon széles témakört, a motivációs és javadalmazási rendszereket taglalja, kitér a motiváció, az ösztönzés, a javadalmazási menedzsment, és az egyéni közvetlen és közvetett javadalmazási rendszer egyes elemeire. A 10. fejezet az emberi erőforrás fejlesztésről szól, ír a Life Long Learning értelmezéséről, a felnőttképzés sajátosságairól és a felnőttképzés során alkalmazható módszerekről. A 11. fejezet az esélyegyenlőség témakörét mutatja be a munka világában, szól az esélyegyenlőség jogi szabályozásáról, a hátrányos helyzetű munkavállalói csoportokról, illetve a „Legjobb női munkahely” és a „Családbarát munkahely” jellemzőiről. A 12. fejezet bemutatja a HR információs környezetét, az elektronikus HR-megoldások hatásait, az internet térnyerését a XXI. században az EEM-ben. A 13. fejezet a humán controllingról szól. Bemutatásra kerülnek azok az elméleti és módszertani alapok, amelyek szemléletükben megalapozzák a controlling módszertan fejlődését. Kifejtésre kerül az emberi erőforrás terület controlling háttere, összefüggésben a menedzsment ilyen irányú feladataival, szól a humán funkcionális controlling és a controlling rendszer más elemeinek kapcsolatáról, ír a stratégiai és operatív humán controlling feladatáról és környezeti elemeiről, sajátosságairól az emberi erőforrás gazdálkodásban.

A könyv szerzői több felsőoktatási intézmény (Budapest, Eger, Gödöllő, Miskolc, Szeged és Pécs) HR iránt elkötelezett oktatói és kutatói, így talán biztosíthatjuk azt az egységes, az emberi erőforrás gazdálkodással kapcsolatos felfogást, melyet könyvünk megírásánál tűztünk ki célul.

Könyvünket abban a reményben nyújtjuk át tisztelt olvasóinknak, hogy e művel is hozzájárulunk a korszerűbb hazai emberi erőforrás tevékenység és humán erőforrás kultúra kialakításához és elterjesztéséhez.

A szerzők

1. fejezet

Az emberi erőforrás elméleti alapjai és fejlődése

TÓTHNÉ SIKORA GIZELLA

A fejezetben bemutatjuk azokat az elméleti és történeti fejlődési alapokat, amelyek szemléletükben megalapozzák a további fejezetekben kifejtésre kerülő emberi erőforrás menedzsmentet (Humán Resource Management) befolyásoló környezeti tényezőket, emberi erőforrás (Human Resource) funkciókat és a legfontosabb emberi erőforrás menedzsment területek alapszintű megismerését. A témát tanulmányozók, valamint az iránt érdeklődők megismerik az emberi tőke orientációjú elméletek kialakulásának kezdeteit, az emberi tőke sajátosságait, az emberi beruházások formáit és forrásait, valamint az emberi erőforrás gazdálkodás történetét a kezdetektől, napjainkig.

1.1. Az emberi erőforrás jelentősége, az emberi tőke elméletek

Már az ókori filozófusok is sokat elmélkedtek az érték forrásáról, arról, hogy mi a jólét, a gazdagság forrása. Eltekintve a filozófiatörténeti fejtegetésektől, megemlítünk a történelmi tanulmányok során is megismert, néhány jelentősebb elméletet. Kezdjük a franciákkal, a XVII. századi merkantilistákkal és a XVIII. századi fiziokratákkal, majd folytatható a sor az angol klasszikus polgári közgazdaságtan képviselői, Adam Smith és David Ricardo, valamint a XIX. és XX. század gondolkodóinak, a német Karl Marx és az amerikai Joseph Schumpeter tanaival (Nagy közgazdászok 1997).

Évszázadok óta hangsúlyozzák a tudósok a termelési eszközök és technológiák tökéletesítésének fontosságát, az emberi tudás szerepét, hogy a munkaeszközök fejlődése az ember aktív tevékenységének az eredménye. Ennek ellenére az emberi erőforrás szerepének jelentősége csak a XX. század ötvenes éveinek végén került a nemzetközi figyelem fókuszába.

1.1.1. Az emberi erőforrás jelentősége a gazdasági növekedésben

A közgazdaságtan klasszikus kérdése, hogy mitől függ a társadalom jóléte, anyagi gazdagodása, a gazdasági növekedés? A modern makroökonómiai elméletek között egyre nagyobb jelentőséggel bírnak a növekedési elméletek. A második világháború után önálló kutatási területté vált a növekedés tényezőinek számbavétele, amelynek két irányzata különíthető el: az egyik a fizikai tőkét, a másik az emberi tőkét tekinti a növekedés meghatározó tényezőjének.

A fizikai tőkét előtérbe helyező növekedési elméletek közül két tudományos iskola, a keynesi alapokra épülő növekedési elmélet és a neoklasszikus növekedési elmélet szerepét kell kiemelni, mely elméletekkel makroökonómiai tanulmányaik során célszerű foglalkozniuk. Tárgyunkat figyelembe véve, meg kell említeni, hogy a neoklasszikus növekedési elmélet egyik legjelentősebb képviselője, az amerikai Solow elméletében már a fizikai tőke és emberi tőke elméletek közötti határokat feszegette, amikor azt hangsúlyozta, hogy a technikai haladás egyre inkább termelési tényezővé válik. Kutatásai szerint az USA-ban 1909 és 1949 között a munkatermelékenység megduplázódott, amiből csak 12,5% (egynyolcad) tudható be a fizikai tőkeállomány növekedésének, 87,5% (hétnyolcad) a technikai haladás hatására vezethető vissza (Solow 1957). Ezen irányzat képviselői a technikai haladás hatásának bekapcsolásával dinamizált termelési függvény révén igyekeztek meghatározni a növekedés ütemét.

A közgazdaság-tudomány fejlődésének következő állomása a technikai haladás elemzése volt, mellyel több neves amerikai közgazdász foglalkozott, akik az emberi tőkét előtérbe állító elméletet megalapozó munkásságukért méltán kaptak közgazdasági Nobel díjat.

1.1.2. Az emberi tőke orientációjú elméletek

Az emberi tőkéről szóló elmélet kiteljesedése felé vezető úton a gazdasági növekedéssel foglalkozó kutatások először az úgynevezett növekedés-számvitelre (growth accounting) támaszkodtak. Kuznets amerikai közgazdász munkásságának fontos része a GDP fogalmának tartalmi meghatározása volt. Megállapította, hogy a nemzeti jövedelem nagyságát befolyásoló tényezőként nemcsak a termelési tevékenységekkel közvetlenül összefüggő közvetlen költségeket, hanem a közvetett költségeket is számításba kell venni. Ezek közé sorolta a nevelési, oktatási jellegű kiadásokat és az urbanizációs folyamatokból (pl. nem termelő infrastruktúra-fejlesztésből) adódó ráfordításokat (Kuznets 1981).

A növekedési elméletek hatására egyre általánosabbá vált az a felismerés, hogy egyrészt a fizikai tőke egy egységének a mai hozama azért magasabb a tegnapinál, mert nőtt a gazdaság átlagos tudásszintje, másrészt a tudástermelés (production of knowledge) a technikai haladás kulcsa.

Az emberi tőkével kapcsolatos nézetek fejlődésében kiemelkedő jelentőségű egy 1961-ben, az Egyesült Államokban szervezett tudományos konferencia. A tőkeberuházás az emberi lénybe (Capital Investment in Human Being) című konferencia után széles körben elfogadottá vált az a nézet, hogy az emberek „önmagukba eszközölnek” beruházást, amellyel megnő az emberi tőke állomány nagysága. Az emberi tőkébe történő beruházást pedig a fizikai tőke beruházáshoz hasonlónak kell tekinteni. A konferencia egyik előadója Becker volt, akit ma az emberi tőke kutatás atyjának tekintenek, a másik pedig Schultz, a beckeri paradigma továbbfejlesztője és közismert népszerűsítője (Mihalik 1993).

Beckert az emberbe történő beruházás és megtérülése foglalkoztatta. Elméleti tevékenységében központi szerepet kap az emberi tőke kapcsolata a családdal, illetve a gyermekneveléssel. Vizsgálja az oktatás, a munkahelyi betanítás és a bérnövekedés kapcsolatát, valamint azt, hogy milyen összefüggés van az oktatási költségek és a hozadéki ráta alakulása között. Következtetése, hogy a tanulás nem más, mint a jövendő haszon reményében eszközölt beruházás.

A család nemcsak hagyományos fogyasztó, hanem termelő és beruházó is. A szülő a jövedelmét három dologra fordítja: saját fogyasztásra, emberi beruházásra (gyermeknevelés), és megtakarításra. A gyermeknevelésre fordított költségek megtérülése a felnőtt gyermek által megtermelt jövedelemben realizálódhat. Becker véleménye szerint a jobban táplált, öltöztetett, nevelt, iskolázott gyermek egyben jobb minőséget is képvisel, amelynek magasabb kereset formájában meg kell térülnie a munkába lépés után a munkaerőpiacon (Becker 1964).

A „beckeri fordulat” következtében nyilvánvalóvá vált, hogy a fogyasztásból és beruházásból el kell határolni azokat az elemeket, amelyek az emberi tőkébe történő beruházásként értelmezhetők (Barro–Becker 1989). A létfenntartást biztosító folyó fogyasztás kikerül ebből a körből, csak az emberi tőkeképződést szolgáló tartós fogyasztás és beruházás tartozik ide. E beruházás hozadéka az a bizonyos Solow-i hétnyolcados GDP növekmény.

Schultz emberi tőkével kapcsolatos elméleti tételei a 60-as években kristályosodnak ki, amelyet az 1971-ben megjelenő „Investment in Human Capital” című, 1983-ban magyarul is megjelent könyvében publikált. Míg Becker a mikroökonómia szintjén, a háztartások szemszögéből, addig Schultz makroökonómiai megközelítésben foglalkozik az emberi tőke beruházásokkal. Jelentős Schultz hozzájárulása az emberi tőke alapú növekedési elméletek továbbfejlesztéséhez. Azt hangsúlyozta, hogy a munkaerőpiacon hasznosítható emberi tudás egy hosszú, költséges folyamat eredményeként jön létre, amely egy beruházási folyamathoz hasonlítható. Az emberi tőke beruházás egyrészt egyéni (családi) beruházás, másrészt társadalmi beruházás eredménye. Bebizonyította, hogy az emberi tőke mennyiségileg éppen úgy mérhető, mint a fizikai tőke állománya. Szerinte az emberi tőke a tőke egyik megjelenési formája. „Emberi, mivel az ember részévé válik, és tőke, mert jövőbeli szükségletkielégítés vagy kereset – vagy mindkettő forrása.” (Schultz 1983, 178 p.)

Schultz a Nobel-díj átvételekor (1979) hangsúlyozta, hogy a népesség minőségének javításába fektetett beruházások jelentősen növelhetik a jólétet, és javíthatják egy ország növekedési esélyeit. A népesség minősége szűkös erőforrás, ezért gazdasági értéke van, megszerzése pedig az emberi tőkébe való beruházással jár. Kiemelte, hogy az oktatás, kutatás, egészségvédelem elsősorban beruházás, és nem folyó fogyasztás. Óvja a kormányokat attól, hogy az ilyen célú állami beruházásokat „jóléti” kiadásokként kezelje, amelynek csökkentésével megtakarításokat lehet elérni.

1.1.3. Az emberi tőke és sajátosságai

A tőke a közgazdaságtanban azokat a termelt javakat jelenti, amelyek felhasználásával növelhető a javak jövőbeni termelése. Másképpen úgy fogalmazhatunk, hogy „a tőke termelt termelési tényező”, illetve olyan jószág, ami felhasználható más jószágok előállítására. Végeredményben az emberi tőke is termelt termelési tényező. (Kovács 1983)

Mi tehát az emberi tőke lényegében? Samuelson megfogalmazásában „tanulmányokba való idő- és pénzbefektetés, az a hasznos és értékes tudásállomány, amelyet az oktatás vagy képzés során halmoznak fel.” (Samuelson–Nordhaus 1987, 875 p.) Emberi tőke a tanult szaktudás, az a képességpotenciál, amellyel az egyén képes anyagi javakat és szolgáltatásokat előállítani, illetve értéküket növelni.

Kővári György az emberi tőkét (szellemi tőke) direktebben fogalmazza meg. Szerinte a „tudás, a tapasztalat, a szakismeret a tőke egyik formája, a szervezeti vagyon része. Működtetése, fejlesztése költséges, jelentős befektetéseket igényel mind az egyén, mind a szervezet részéről”. (Kővári 1991, 10 p.)

Az emberi tőke számos területen a fizikai tőkéhez hasonlóan működik:

– Az emberi tőke is a piacgazdaság kategóriája. Alanyai a piac szereplői, akik a piaci viselkedés szabályai szerint lépnek egymással kapcsolatba.

– Az emberi tőke értékét a piaci viszonyok alapján lehet meghatározni. Ára a piaci kereslet és kínálat viszonyai által meghatározott, fedeznie kell az áru előállításának költségeit, azaz az ember és családja fenntartását, kulturális és jóléti szükségleteit, gyermekneveléssel kapcsolatos kiadásait, és tartalmaznia kell hozadékot is.

– Az emberi tőkét tulajdonosa a piaci logika alapján működteti. Az emberi tőkébe beruházásokat hajt végre, amelyet a hozadék reményében hasznosít.

– Az emberi tőke működése során a döntéseik – a fizikai tőkéhez hasonlóan – a beruházás megtérüléséhez, a költség–haszon mutatókhoz igazodnak.

Az emberi tőke sajátosságai, az emberi és a fizikai tőke közötti különbségek:

– Legfőbb különbség a két tőke között az emberi tőke EMBERI jellege. Az emberi tőke egy része ugyanis a generációváltás következtében elvész, míg másik része fennmarad és tovább öröklődik a generációk között.

– Az ember önálló, szabad akarattal bíró személyiség, amellyel cselekvéseit, s ezáltal teljesítményeit szabályozni képes.

– A fizikai tőkétől eltérően az ember sajátos használati értékkel bír. Míg a fizikai tőke értéke használata során fokozatosan csökken, amortizálódik, addig az emberi tőke értéke a begyakorlottság és jártasság révén értékesebbé válik.

– Az emberi tőke, a munkaerő újratermelése nagyrészt a fogyasztás révén (pl. étkezés, szolgáltatások) megy végbe, míg a fizikai tőke a termelés folyamatában keletkezik. Az újratermelést meghatározza a gazdaság fejlettsége, a társadalmi környezet, a kialakult fogyasztói színvonal és szokások.

– Emberi tőke beruházások esetében a rövid, közép- és hosszú távú beruházások között éles határvonalat kell húznunk, mivel az élet elemi feltételeit (pl. táplálkozás) és a munkaerő hosszú távú (nyugdíjazásáig terjedő) szolgáltatásait biztosító beruházások között lényeges eltérések vannak. Eltérőek az emberi és fizikai tőke beruházások időintervallum szerinti költségei, hozamai és megtérülése.

– Általában az emberi tőkeberuházás ciklusok a fizikai tőkénél hosszabbak, olykor egy vagy több generációt is feltételeznek. Gondoljunk az alacsonyabb képzettségű, feltörekvő családok gyermekeinek magasan képzett értelmiséggé válásának útjára.

– Az emberi tőke elavulásának szabályai is sajátosak. Amortizációja függ a születéskor várható élettartamtól. Az emberi tőke elavulásának sajátos formája, ha az emberi tőkét „nem használják” (pl. munkanélküliség), amely a tőke (a tudás) elértéktelenedését idézi elő.

– Az emberi tőkébe, hogy az avulását megakadályozzuk, szükséges folyamatosan beruházni. Önképzés, munkahelyi képzés, átképzés, posztgraduális képzés, mint pótlólagos beruházások az értékmegőrzés eszközei.

– Az emberi tőke értéke, minősége, összetétele a társadalmi viszonyok függvényében változik. Társadalmi érintettsége sokszorosa a fizikai tőkének. Hatékony felhasználásának gazdasági, műszaki, jogi és piaci, de társadalmi feltételei is vannak (Tóthné 2004, 15–18 p.).

1.1.4. Az emberi beruházások formái és forrásai

A következő kérdés, amit meg kell vizsgálni, hogy hogyan képződik az emberi tőke? Az eddigiekből kiderült, hogy az emberi képességeket növelő beruházások révén.

Fritz Machlup szerint akkor beszélünk az emberi tőke képződéséről, amikor a beruházásokat az emberek szellemi és fizikai felkészültségének átalakítására fordítják, melynek célja, hogy képessé tegyék az egyéneket:

– több vagy jobb áru, szolgáltatás nyújtására,

– magasabb pénzjövedelmek szerzésére,

– jövedelmük értelmesebb elköltésére,

– az életből több öröm szerzésére.

Az emberi tőkébe eszközölt beruházások tehát nemcsak az egyén termelési kapacitásának növelését, hanem a keresőképesség növekedését és jövedelmük értelmes életcélokra, az életminőségük növelésére való elköltését is jelenti. Ebben a gondolatmenetben különbséget tesz termelőképesség és keresőképesség között. Az egyén számára a keresőképesség, a társadalom számára a termelőképesség kategóriája kap prioritást (Machlup 1982, 220–221 p.).

A Human Capital irányzat makroökonómiai kutatásai alapján az emberi kapacitásokat fejlesztő beruházások következő formái emelhetők ki:

– Egészségügyi ellátás, azon intézmények és szolgáltatások ráfordításai, amelyek az emberek élettartamát és életképességét befolyásolják.

– Formális, szervezett, közép- és felsőfokú szakképzettséget biztosító oktatás.

– Munkahelyi képzés, továbbképzés, átképzés.

– A munkahelyen kívüli felnőttképzés, beleértve a posztgraduális képzést is.

– Az egyének és családok vándorlása, a migrációval összefüggő kiadások, amelyek az emberi tőkeáramlás során felmerülő, munkahelykereséssel és költözködéssel kapcsolatos terheket jelentik.

– A kutatás, amelynek lényege új információk felfedezése és kidolgozása, az emberi tudásállomány gyarapítása.

Az emberi tőke befektetői a gazdasági élet szereplői: a háztartások, a szervezetek és az állam. Az emberi beruházás forrásai:

– A háztartások rendelkezésre álló nettó jövedelmek azon része, amelyet az emberi tőke képzésére fordítanak.

– Az emberi tőkére fordított szervezeti kiadások (pl. munkahelyi képzés, fejlesztés).

– Az adóbevételekből képződő, az emberi tőkére fordított állami beruházások (Somogyi 1993, 15 p.).

Egy nemzet emberitőke-beruházásainak eredménye a népesség képességállományának növekedése. Az emberi tőke modellek által számon tartott képességpotenciál és egy nemzetgazdaság sikerei között szoros összefüggés van. A képességpotenciál-növekedés a kedvező feltételek fennállása esetén nemzetgazdasági szinten nemzeti jövedelem, szervezeti szinten szervezeti hatékonyság, a háztartások szintjén nettó jövedelem növekményt eredményez. Sajnos, az utóbbi években a gazdasági növekedés feltételei kedvezőtlenné váltak, tartóssá vált a munkanélküliség a világgazdaság számos országában, így hazánkban is. Ez konkrétan azt jelenti, hogy Magyarországon 2009–2010-ben 3,7 millió foglalkoztatott mellett több mint egymillió munkaképes ember képességpotenciálja, szellemi és fizikai képessége maradt kihasználatlan (Központi Statisztikai Hivatal 2010).

A gazdagság forrását kutató kiemelkedő gondolkodóktól, az emberi tőke elmélet kibontakoztatásának kezdeteitől napjainkig több évszázad telt el. A XX. század hatvanas, hetvenes, de főleg a nyolcvanas éveiben bekövetkezett világgazdasági változások hatására előtérbe kerültek az emberi tőke orientációs elméletek, a személyügyi szférában pedig a Humán Resource Management, melyet tankönyvünk következő fejezeteiben fogunk tárgyalni.

1.2. A személyügyi tevékenység történelmi fejlődése

A XIX. század végétől napjainkig jelentősen átalakult a gazdasági és társadalmi környezet, amely jelentősen megváltoztatta a szervezetekkel szembeni követelményeket. Szükségessé vált olyan önálló funkcionális munkakör létrehozása, amelynek feladata egyrészt az alkalmazottakkal való foglalkozás, másrészt annak megválaszolása, hogy mi módon lehet az embereket eredményes, sikeres munkavégzésre bírni.

A személyügyi funkció a személyügyi tevékenység beépülésével vált a szervezet szerves részévé. Személyügyi tevékenység nem más, mint a munkaerővel, a különféle szociális, gazdasági, kulturális jellemzőkkel és személyiségjegyekkel rendelkező emberekkel foglalkozó tevékenységek összessége (Koncz 1992, 7 p.).

1.2.1. A személyügyi tevékenység periodizálása

A személyügyi tevékenység fejlődésében, illetve egyes periódusainak kialakulásában jelentős szerepe van a történelmi sorsfordulóknak és a gazdasági korszakoknak, illetve a világgazdaság egyes centrumainak. A periodizálással foglalkozó szerzők közül Armstrong és Peretti koncepciója vált leginkább elfogadottá. Az angol Armstrong az angolszász történelmi fejlődés alapján alkotott nagy időbeli intervallumokat átfogó periodizálást, melynek kezdete a XIX. utolsó harmada, amikor még nem volt önálló személyzeti funkció az akkor formálódó részvénytársaságokban. Ezt nevezik az angol–amerikai szakirodalomban Pro Personnel korszaknak. Az első világháborút követően megindult a személyügyi tevékenység professzionalizálódása, mely Armstrong szerint hat fejlődési szakaszra bontható (Armstrong 1991, 28–34 p.).

Az európai kontinens HR (Human Resource) szakirodalmában a francia Peretti periodizálása vált elfogadottabbá, aki tartalmilag részben eltérő, kisebb időintervallumot átfogó elméletében öt fejlődési szakaszt különböztetett meg (Peretti 1990, 573 p.).

– A második világháború előtt és azt követően, az 50-es évek végéig, a „Personnel Administration” (PA) korszak jellemzője a munkaidővel összefüggő adminisztratív-jogi feladatok ellátása. A személyügyi apparátus, végrehajtóként, a vállalatvezetésnek alárendelt ügyintézői szerepet töltött be.

– A hatvanas években a személyügyi tevékenység a vezetés szerves részévé válik. Ez a „Personnel Management” (PM) korszak, amelyet a munkaerővel való gazdálkodás jellemez. A kor technikai színvonalán a munkabér a legjelentősebb költségtényező, amellyel való gazdálkodás lényeges megtakarítást eredményez.

– A hetvenes években a piacgazdaságokban rohamos fejődésnek indult a személyügyi tevékenység. A „Human Resource Management” (HRM) az emberi erőforrás gazdálkodás komplex rendszerelméletű megközelítését és az emberrel foglalkozó szervezeti (munkaügyi, személyzeti, jóléti stb.) egységek tevékenységének az integrációját hozta magával.

– A nyolcvanas években az emberi erőforrás stratégiai erőforrássá, az emberi erőforrás gazdálkodás a stratégiai vállalatvezetés részévé válik. A Strategic Human Resource Management (SHRM) középpontjában a szervezeti célok és a dolgozók egyéni igényeinek, aspirációinak az összehangolása, a munkaügyi kapcsolatok, a participatív vezetés kerül.

– A XX. és a XXI. század fordulóján a globalizáció kiteljesedése, a globális vállalatok általánossá válása, valamint az egységes európai munkaerőpiachoz való alkalmazkodás igénye szükségessé tette az emberi erőforrás gazdálkodás nemzetközivé válását is. Bekövetkezett a nemzetközi emberi erőforrás menedzsment (management of international human resources, IHRM) és a nemzeti emberi erőforrás menedzsment (management of domestic human resources) önállósulása, elkülönülése.

Az ismertetett periodizálások a szerzők által képviselt eltérő (angolszász, francia) gazdasági és történelmi körülmények, kulturális sajátosságok, különbségek ellenére lehetőséget adnak általánosításra, azonosságok kiemelésére. A HRM hazai szakértői közül e témában kiemelkedő Poór József munkássága. A HR mozgásban (Poór 2006, 44–64 p.) című könyvében részletesen foglalkozik a személyügyi tevékenység történeti fejlődésével, az amerikai eredettel, az ázsiai modellel és az európai HR-sajátosságokkal, valamint a hazai orientációk jellemzőivel.

A személyzeti tevékenység hazai történetének ismerete sem felesleges, mivel magyarázatot adhat a magyar sajátosságok megértéséhez (Tóthné 2004, 41–47 p.).

– A XIX. utolsó, a XX. század első évtizedeiben a kor nemzetközi színvonalát képviselő külföldi tőke által irányított ipari vállalkozásoknál különböző szintű vezetők látták el a munkaerő kiválasztásával, bérezésével, fegyelmezésével kapcsolatos teendőket (Tóth 1980). Ekkor rakták le az állami (közszféra) személyzetpolitika – fizetési osztályok, minősítés, előléptetés, képesítési követelmények – alapjait is.

– A két világháború között a nyugat-európai fejlődési trendnek megfelelően alakult a munkaerővel való foglalkozás, az ipari szervezeteken belül megjelent az önálló személyzeti funkció, a Peretti féle PA-korszak jellemzőivel.

– A második világháborút követően a megváltozott viszonyok következtében megszakadt a magyar személyügyi tevékenység nyugat-európai típusú szerves fejlődése. Csak a nyolcvanas években, a gazdasági reformintézkedések következtében történtek változások, megindult a személyzeti munka párt-, és állami irányítástól való függetlenedése, a PM egyes elemeinek alkalmazása.

– A rendszerváltást követően a kilencvenes években a privatizáció, a multinacionális vállalatok jelentős számú megjelenése, a gazdaság tulajdonosi és strukturális szerkezetének átalakulása magával hozta a fejlett piacgazdaságok humánpolitikáját és gyakorlatát. Ugyanakkor a magyar tulajdonú cégek jelentős részére még a rendszerváltás előtti korszak személyzeti gyakorlatának túlélése, valamint PM-korszak dominanciája, a külföldi tulajdonú cégek emberi erőforrás gazdálkodására pedig már a HRM, SHRM periódus volt a jellemző.

– A XXI. század első évtizedében az üzleti szférában jelentős (a magyar és külföldi) tulajdon szerinti HR-politikák közeledése, illetve a multinacionális és globális cégeknél a nemzetközi emberi erőforrás menedzsment, az IHRM vált általánossá.

A személyügyi tevékenység fejlődésének különböző szakaszai tükrözik a személyügyi funkciók időbeli bővülésének és fejlődésének folyamatát. Ugyanakkor az egyes szakaszok térben is, párhuzamosan is jelen vannak egy adott ország különböző tevékenységi körű, méretű, tulajdonú és fejlettségű gazdálkodó szervezeteinek a gyakorlatában.

1.2.2. A személyügyi funkció a gyakorlatban

A személyügyi tevékenységek, valamint a tudományos gondolkodás és a menedzsment tudományok fejlődésével, jelentősen változott a mindenkori személyügyi funkció működésének mechanizmusa, a vezetési stílus és a személyügyi módszertan.

A vezetési stílus változása

A személyügyi vezetés stílusának időbeli változását Torrington–Hall (Torrington–Hall 1991, 4–10 p.) alapján követhetjük végig.

– A XIX. században a személyügyi funkciót általában a tulajdonos, illetve a vállalkozás vezetője gyakorolta. A Dickens regényekből ismert korszak a munkavállalók könyörtelen kizsákmányolásával vált hírhedtté. Ez ellen léptek fel a Robert Owen típusú társadalmi reformerek, akik a munkáltatói magatartást bírálva, a társadalmi nyilvánosság felhasználásával próbáltak a tömeges kizsákmányolás ellen harcolni.

– Az első szakember, akit a munkaadó már speciális személyügyi tevékenység ellátásával bízott meg, az első világháborúval lezáruló ún. „Welfare” korszak (Armstrong szerinti első fejlődési szakasz) gondoskodó, jótékonysággyakorló hivatalnoka volt. Ez a paternalista magatartás jelentős változásokat indított el a munkáltatói filozófiában. Kiemelkedő példaként említhető a Lever Brothers szappanvállalkozás, amely pl. elsőként bevezette a táppénz intézményét, illetve támogatta a dolgozók lakáshoz jutását. Ez a cég ma a világ egyik leghatékonyabb vállalata, az Unilever.

– A két világháború közötti időszakban, a tradicionális személyzeti funkciók kiépülésével, a személyzeti specialista az emberséges bürokrata típusát ölti magára.

– A második világháború után a munkaerő szűkös erőforrás volt, miközben a szakszervezetek hatalma erősödött. A korszak megteremtette a konszenzusteremtő személyügyi specialista típusát, aki a munkavállalói és munkáltatói érdekek összehangolásának szakembereként működik.

– A hatvanas-hetvenes évek a szervezeti ember típusáé, akit a szervezet, mint egész hatékonysága foglalkoztat. Keresi és alkalmazza az egyén integritását, elkötelezettségét növelő leghatékonyabb formákat.

– A nyolcvanas években a humán erőforrás gazdálkodáshoz (HRM) kapcsolódik a munkaerő-elemző specialista, valamint az emberi beruházás, az emberi vagyon, a költség–haszon elemzés kérdéseivel foglalkozó személyügyi controller előtérbe kerülése.

– Az utóbbi évtizedek fejlődése kétirányú. Az egyik irányzat a „hard” szemléletű HR megközelítésben a stratégiai üzleti partner szerep, a másik irányzat a „soft” HR, a személyzetfejlesztés magatartástudományi eszköztárának bővülését hangsúlyozza. (Karoliny 2008, 31 p.)

A bemutatott típusok a szervezetfejlődés különböző korszakaiban jelentek meg, s váltak a mai, integrált személyügyi tevékenységi rendszer szerves részévé.

A személyügyi módszertan fejlődése

A személyügyi specialisták közötti munkamegosztás mélyülésével párhuzamosan az emberrel való foglalkozás módszertana is gazdagodott. A személyügyi/személyzeti vezetés eszközrendszerének fejlődését, időbeli bővülését Spur, G. alapján a következő szempontok szerint foglalhatjuk össze (Spur 1990). Vezetési koncepció szerint a módszerek irányulhatnak külső, utasításos módszerekre és belső, emberközpontú szabályozásra. A vezetési módszerek lehetnek racionálisak, ösztönzők, individualisták és teljességre orientáltak.

A módszertani fejlődés elsősorban az amerikai vezetés-szervezés tudományos iskolák vezető személyiségeihez kapcsolódtak. A HR-eszközrendszer kialakulása a XX. században, időbeli sorrend alapján:

1910: Taylor: Tudományos vezetés alapjai – munkaszervezés

1923: Mayo: Emberi kapcsolatok mozgalma – ösztönző javadalmazás

1945: Linkert és Katz: Vezetői magatartás – a vezető által irányított teljesítmény

1950: Herzberg: Pittsburgh-i pszichológiai szolgálat – a motiváció, mint teljesítmény-tényező (kéttényezős elmélet)

1959: McGregor: Új vezetésfelfogás – belső ösztönzés

1973: Mitshell-ház: Pszichológiai ösztönzéselmélet – a szükségletek kielégítése a célok elérésével

1981: Quchi: Z elmélet, vállalati kultúra, emberi kapcsolatok a vállalaton belül.

Mint látható, hosszú az út a munkaszervezés tudományos iskolájától a vállalati kultúra elméletének kidolgozásáig. A XX. század számos tudományos műhelyének kutatási eredményei integrálódnak a nyolcvanas években uralkodóvá vált Human Resource Management irányzatban.

1.2.3. A személyzetmenedzselési modellek

A személyügyi tevékenység fejlődésével egy időben célszerű megismerkedni az emberi erőforrás hasznosításáért felelős szakapparátus szerepének és tevékenységének változásaival. A mechanizmusokkal, technikákkal (pl. érdekegyeztetési tárgyalások) rutinosan működnek. Jellemzője a szervezeti célorientáltság, a középtávú szemlélet, a munkavállalók és munkáltatók (felső vezetés) közötti közvetítő szerep.

A „szervezetépítész” modellben a személyügyi menedzser egy jól működő, folyamatszabályozott rendszerben (Human Resource Management, HRM) lát el stratégiai és taktikai jellegű tanácsadói feladatokat. Meghatározó vonásai a hosszú távú üzleti gondolkodás, a személyügyi és vonalbeli vezetők kiterjedt együttműködése, az emberi erőforrással való hatékony gazdálkodás, a költség–haszon szemlélet.

Tyson később, szerzőtársával továbbfejlesztette elméletét. A Tyson–Fell féle modell az építőipari analógiát használva „építésvezető”, „építési vállalkozó” és „építész-tervező” elnevezésekkel illette a személyügyi menedzserek egyes típusait. Ez azonban nem változtatott modelljeinek lényegén. Az „építésvezető” a rövidtávú, naprakész, operatív személyügyi feladatokat látja el. Az „építési vállalkozó” a személyügyi rendszer professzionális ismeretében és kezelésében, precízen szabályozott eljárási módok, technikák, megállapodások alkalmazásában és betartásában jeleskedik. Az „építész-tervező” a hosszú távú humán stratégiát, tervet készíti, jelzi a várható változásokat, jártas a változásmenedzselésben és nagy jelentőséget tulajdonít a humán erőforrás controllingnak (Tyson–Fell 1986).

Az egymásra épülő rendszerek

A személyügyi modell másik típusát Monks dolgozta ki, a szakapparátus által végzett tevékenységi körök időbeli egymásra épülése alapján. Modelljében a jellemző tevékenységi köröket olyan, lépcsőzetesen egymásra épülő rendszerként értelmezte, melyben az egyes fokokon felfelé haladva az egyszerűtől az összetettig nő a feladatok komplexitása (Monks 1992). A modell lényegét az 1. táblázat foglalja össze.

A személyügyi korszakok Monks-féle periodizálása és a Tyson-féle periodizálás között jelentős hasonlóság tapasztalható. A hagyományos/adminisztratív modell a „hivatalnok”, a hagyományos/ipari modell az „érdekegyeztetés menedzsere”, és az újító/kifejlett modell a „szervezetépítész” modellel mutat nagyfokú hasonlóságot. Az írországi kutatási tapasztalatok alapján született újító/professzionális modell jellemzője, hogy a hagyományos gyakorlatot már túllépte, de még nem jutott el az integrált stratégiai megközelítésig. A modell sarokpontjai: a szakszervezetekkel való együttműködés, a legfontosabb személyügyi tevékenységek számítógéppel támogatott rendszere, az operatív vezetők hangsúlyos szerepe a személyügyi tevékenységek ellátásában.

A táblázat jelentősége elsősorban a személyügyi tevékenységek fokozódó komplexitásának bemutatásában van. A korai személyügyi periódushoz az adminisztratív jellegű feladatok kapcsolódnak, majd a fejlettebb rendszerek felé haladva egyre több olyan feladat jelentkezik, amelynek emberi dimenziói speciális szakértelmet igényelnek.

1.1. táblázat. A személyügyi tevékenység komplexitása

Hagyományos, Adminisztratív

Hagyományos,

Munkaügyi kapcsolatok

Újító,

Professzionális

Újító,

Kifejlett

Stratégiai tervezés, humánstratégia, humánpolitika

A személyügyi

menedzsment komplex rendszerének működtetése

A személyügyi

menedzsment komplex rendszerének működtetése

Konfliktuskezelés, tárgyalás,

megegyezés

Konfliktuskezelés, tárgyalás,

megegyezés

Konfliktuskezelés, tárgyalás,

megegyezés

Adatnyilvántartás, jogszabályok, szabályzatok betartása

Adatnyilvántartás, jogszabályok, szabályzatok betartása

Adatnyilvántartás, jogszabályok, szabályzatok betartása

Adatnyilvántartás, jogszabályok, szabályzatok betartása

Forrás: Kathy Monks (1992): Models of Personnel Management: A means of understanding the diversity of personnel practices? Human Resource Management Journal, Vol. 3. No. 2. 36 p.

1.2.4. A humán erőforrás menedzserek szerepének változása

A személyügyi tevékenység komplexitásának fokozódásával egyre több szerepet töltenek be a személyügyi szakemberek. Ezt fejezi ki Karoliny Mártonné modellje (1.1. ábra), amely „nemcsak a személyzeti specialista megjelenésétől keresi az ellátott személyzet/emberi erőforrás tevékenységeket és végzésük változó súlypontjait, céljait, hanem explicit módon feltünteti a személyügyi és a vonalbeli vezetők e téren játszott szerepét és annak változásait.” (Karoliny 1995, 26 p.)

A modell (lásd: 1.1 ábra) abból indul ki, hogy 100 százaléknak tekinti a szervezeti személyügyi tevékenységek összességét, amelyet a vonalbeli vezetők és a személyügyi szakapparátus együttesen látnak el. Az ábra felső része a vonalbeli vezetők, alsó része a személyügyi apparátus által ellátott személyügyi tevékenységterületek arányváltozását szemlélteti. Tükrözi a személyügyi menedzsment fejlődésének egyes fázisait is, a „Pro Personnel” korszaktól (amikor még nem volt specializált személyügyi munkakör) a „Strategic Human Resource Management” korszakig. A IV–V. fázisban megnő az operatív vezetés szerepe a beosztottakkal összefüggő személyügyi tevékenységek ellátásában. Ezzel azonban nem csökken, sőt a személyügyi tevékenységek komplexebbé válásával jelentősen nő a humán erőforrás apparátus feladatköre.

A kilencvenes évek magyar gazdaságában valamennyi fejlődési fázis megtalálható. A néhány alkalmazottal dolgozó mikrovállalkozástól a több tízezer főt foglalkoztató mamut szervezetig az alkalmazottak kezelési módjának teljes skálája előfordul. Több százezerre tehető az 50 főnél kevesebb alkalmazottat foglalkoztató kis szervezetek száma, ahol nincs specializált személyügyi munkakör. Itt a személyügyi tevékenységet teljes mértékben a vonalbeli vezetők látják el, s az alkalmazottakkal való bánásmód alapvetően az első számú vezetők értékeinek, humán beállítottságának a függvénye.

1.1. ábra. Az emberi erőforrás menedzsment (HRM) fejlődésének, illetve a személyzeti menedzsment fejlődésének fázisai, a PM HRM modelljei

Forrás: Karoliny Mártonné (1995): A személyzeti szakapparátus szerepváltozásai az emberi erőforrás menedzsmentig. Humánpolitikai Szemle 10. sz. 26 p.

A személyügyi rendszerek változása a XXI. század első évtizedében is folytatódik. A kilencvenes évek változásai, a globalizálódás, új versenyképes szervezeti, gazdálkodási formák kialakulása nem marad hatástalan a személyügyi fejlődésre sem. Elsősorban a magas színvonalú gazdálkodást folytató multinacionális cégeknél a Personnel Management hagyományos tevékenységi körei háttérbe szorulnak, miközben nagyobb hangsúlyt kapnak a Strategic Human Resource Management szerepkörei. Már a nyolcvanas évek kutatásai rámutattak, hogy a személyügyi tevékenységek fontossági sorrendje változóban van, hiszen a személyügyi funkciónak illeszkednie kell a műszaki, pénzügyi, marketing és egyéb területeken dolgozó vonalbeli, operatív vezetők változó szükségleteihez (Molander 1989).

Az emberi erőforrás menedzsereknek a korábbiaktól jelentős mértékben eltérő követelményekhez kell igazodniuk, s az eddigieknél jóval szélesebb körű és még inkább összetett jellegű szakmai és vezetési felkészültséggel kell rendelkezniük. A szerepkörök változását és az egyes szerepkörök fő jellemzőit mutatja a 1.2. táblázat. A Személyzeti Vezetők Európai Társasága (AEDP=Association Européenne des Directeurs de Personnel) által kezdeményezett, 3000 humánpolitikai vezetőt érintő felmérés eredményei arra utalnak, hogy az emberi erőforrások hasznosítása terén a rugalmassági követelmények és a hatékonysági szempontok mind nagyobb jelentőséget kapnak (Bournois–Derr 1994, 64–77 p.). Ezen elvárásoknak az emberi erőforrás menedzserek elsősorban a „stratégiai szerepkör”-ben tudnak eleget tenni. Ugyanakkor nyilvánvaló az is, hogy a korábbi, hagyományos személyügyi szerep számos elemét meg kell őrizni. Különböző vizsgálatok azt mutatják, hogy a kétféle szerepkör számos vonatkozásban, egymáshoz illeszkedve a jövőben is fennmarad.

1.2. táblázat. Az emberi erőforrások irányítóinak szerepköre két modellben (a 90'-es években észlelt változások)

Megnevezés

Hagyományos szerepkör

Stratégiai szerepkör

Sajátos tevékenység körök

toborzás, oktatás,

javadalmazás, munkaügyi

kapcsolatok

vállalati stratégia, kultúra, nemzetközi kapcsolatok, a személyzet összeállítása

Súlypont

a forrásköltségek

megfékezése

források megfelelő, rugalmas hasznosítása, költségek kézben tartása a nyereségközpont szintjén

Irányultság

mikroszervezeti szinten kialakított taktika

makroszervezeti szinten alkalmazott stratégia

Ügyfelek

munkavállalók és a szervezeten belüli tényezők

az operatív vezetők és külső tényezők

Hatalmi helyzet

jobbára gyenge

viszonylag erős (a közmeg-becsülés következtében is)

Képzettség, egyéni

felkészültség

emberi erőforrások „vezetésének” szakértelme, nyitottság más funkciókra is

az EEG vezetése terén átfogó és kellő mélységű – gyakorlati – tapasztalat és szakismeret

Szakmai arculat

a vezetés eszközeinek, módszereinek felhasználására összpontosító szakemberi profil

a műveletek előmozdítására összpontosító, vezérlő egyéniség profilja

A tevékenységek időbeli síkja

rövidtáv

közép- és hosszú táv

A szervezetirányítás jellege

ügyletlebonyolító, rutin jellegű

a szervezeti változtatásokra és átalakításokra irányuló jellegű

Forrás: Bournois, F.–Derr, C.B. (1994): Les directeurs des ressoruces humaines ont-ils un avenir? Revue Francaise de Gestion, 98. sz. márc.–ápr.–máj. 64–77 p.

A XXI. század első évtizedében, Európában, így Magyarországon is új kihívásokkal kell szembenézniük az emberi erőforrás (HR) menedzsereknek. Tartósnak ígérkező környezeti változások, valamint az utóbbi évek pénzügyi, gazdasági, munkaerő-piaci válsága szükségessé teszik az emberi erőforrás szervezetek, szerepek és módszerek megváltozott körülményekhez való igazodását, megújulását (Tóthné 2007). Változnak az értékrendek, egyes értékek értelmüket vesztik, új értékek nyernek prioritást. Alkalmazkodni kell a „valós idejű” (real time) gazdasághoz, a 24 órás vállalati működéshez, mert a globális piacon nincsenek nappalok és éjszakák, a technológiai, termelési lánc folyamatos működéséhez az időeltolódásokat át kell hidalni. Ez a korábbinál nagyobb rugalmasságot, másfajta gondolkodást igényel. Stephen Hacekelt szerint a hagyományos gazdaság olyan, mint egy busz, amely előre kijelölt útvonalon, menetrend szerint közlekedik, a „valós idejű” gazdaság pedig olyan taxi, amely állandó készenlétben várja az utasokat és oda viszi őket, ahová kívánják (Menedzserek versenyfutása... 2007).

A HR-szervezetek számára legfontosabb kérdés a termelékenység növelése, a vezetés- és humántőke fejlesztés, a dolgozói elkötelezettség növelése, a tehetségek vonzása, megszerzése és megtartása, a saját teljesítmény mérése és növelése. Ehhez olyan kompetenciákkal kell rendelkezniük a HR-menedzsereknek, mint (Losey, Meisinger, Ulrich 2006, 14–15.p.):

– az emberek megértése és irányítása,

– a szakmai tudás folyamatos fejlesztése,

– az új HR-szerepek mesterfokú elsajátítása,

– a szervezeti kultúra üzleti körülményekhez igazítása,

– a vállalati képességek fejlesztése a szervezeti változtatások helyett,

– a HR tudományos megalapozottságának növelése,

– az együttműködő vállalkozások hálózatának kialakítása,

– a megfelelő üzleti környezet kiépítése,

– az üzleti és a társadalmi, etikai elvárások koordinálása. (CSR[1])

A hagyományos HR-rendszerek és -módszerek egyre kevésbé alkalmasak a XXI. század munkavállalói és vállalatai előtt álló kihívások kezelésére. Új kihívásokhoz új módszerekre van szükség (Effron, Gandossy, Goldsmith 2004). Javasolják többek között az ún. büszkeségépítést, amely egyénre szabottan az egyik leghatékonyabb motiváló erő a kimagasló szakmai teljesítmény és/vagy vezetői képesség elismerésére, az ún. Ikarosz-szindrómát, a kiemelkedő tehetségek kiválasztására és nevelésére, végül, de nem utolsósorban globális, átfogó ösztönzést a kompenzáció helyett.

Az eddigiekből is kitűnik, hogy a humán erőforrás szakembereken múlhat a szervezet sikere vagy bukása, munkahelyek megtartása, a rájuk bízott emberek munkával való elégedettsége, jóléte és sorsa. Hétköznapi emberekből rendkívüli eredményeket képes kihozni a kölcsönös bizalmon alapuló munkahelyi légkör kiépítésével, a belső motiváló tényezők megfelelő mobilizálásával. A személyügyi tevékenység fejlődéstörténete azt mutatja, hogy nemzetek, vállalatok teljesítménye, versenyképessége szempontjából az emberi erőforrás meghatározóbb lesz a jövőben, mint valaha.

Felhasznált irodalom

Armstrong, M. (1991): A Handbook of Personnel Management Practice. Kogan Page, London.

Barro T.– Becker: G. S. (1989): Fertility Choice in a Model of Economic Growth. New York. Becker G. S. (1964): Human Capital. National Bureau of Economic Research, New York.

Bournois, F. – Derr, C. B.: Les directeurs des ressources humaines ont-ils un avenir? Revue.

Francaise de Gestion, 1994. Ismertette: Marton I: Az emberi erőforrások „irányítóinak” jövőbeli szerepe, feladatai. Humánpolitikai Szemle. 1994. 10. szám.

Effron M–Gandossy R.–Goldsmith M. (2004): HR a XXI. században. HVG Kiadói Rt., Budapest.

Karoliny Mártonné (1995): A személyzeti szakapparátus szerepváltozásai az emberi erőforrás menedzsmentig. Humánpolitikai Szemle, 10. szám.

Karoliny Mártonné (2008): Az emberi erőforrás menedzsment alapjai. Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar, Pécs.

Koncz Katalin (1992): Személyügyi tevékenység tartalma és funkciói. Aula Kiadó, Budapest.

Kovács János (1983): Theodore W. Schultz. In: Schultz T. W.: Beruházás az emberi tőkébe. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest.

Kővári György (1991): Gazdálkodás az emberi erőforrásokkal. Országos Munkaügyi Központ, Budapest.

Kuznets S. (1981): Struktúra és növekedés a modern gazdaságban. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest.

Losey M. – Ulrich D. – Meisinger S. (2006): A HR jövője. Az emberi erőforrás menedzsment perspektívái. HVG Kiadói Rt., Budapest.

Machlup F. (1982): Beruházás az emberi erőforrásokba és a produktív tudásba. In: Változások, váltások és válságok a gazdaságban. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest.

Menedzserek versenyfutása – Globális küzdelem az agyakért. www.hrportal.hu/article-print.phtml?id=27071. Piac és Profit on-line. 2007.03.11.

Mihalik István (1993): Nobel-díjas közgazdászok és a humán erőforrás. Ipargazdaság. 1993. október.

Molander, C. (1989): Human Resource Management. Chartwell-Bratt Ltd.

Monks, K. (1992): Models of Personnel Management: A means of understanding the diversity of personnel practices? Human Resource Management Journal, Vol. 3. No. 2.

Nagy közgazdászok az ókortól napjainkig. Kossuth Könyvkiadó, 1997.

Peretti, J. M. (1990): Fonction personnel et management des ressourrces humaines. Vuilbert, Paris.

Poór József (2006): HR mozgásban. Nemzetköziesedés az emberi erőforrás menedzsmentben. MMPC, Budapest.

Samuelson P. A. – Nordhaus W. D. (1987): Közgazdaságtan II. Mikroökonómia. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. Budapest.

Schultz T.W. (1983): Beruházás az emberi tőkébe. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest.

Solow R. (1957): Technical Change and the Aggregate Production Function. The Review of Economics and Statistics. XXXIX: A gazdasági fejlődés feltételei. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest.

Somogyi Ferenc (1993): Az emberi tőke és az emberi tényező. Ipar–Gazdaság, 1993. október

Spur, G. (1990): Kreativität als Chance und Herausforderung. Technische Rundschau. 82. k. 12. sz. 1990. március 23.

Torrington D. – Hall L. (1991): Personnel Management – A New Approach – Second Edition. Prentice Hall International (UK).

Tóth Árpád (1980): Nagyüzemi munkások művelődése és műveltsége Ózdon. Népművelési Intézet, Budapest.

Tóthné Sikora Gizella (2004): Humán erőforrások gazdaságtana. Bíbor Kiadó, Miskolc.

Tóthné Sikora Gizella (2007): A HR-szerepkör változása a XXI. században. Régiók a Kárpát medencén innen és túl. Nemzetközi konferencia, Baja, március 23. Konferencia kiadvány.

Tyson S. – Fell A. (1986): Evaluating the Personnel Function. Hutchin, London.

Tyson S.: Is this the very modell. 1985. In: Anderson A (1994): Effective Personnel. Management a skill and activity-based approach. Blackwell Publisher.

Ellenőrző kérdések

1. Mutassa be, hogyan fejlődött az emberi erőforrások jelentőségének kutatása a XX. század közepétől napjainkig!

2. Mi az emberi tőke lényege, hasonlítsa össze a fizikai és az emberi tőke jellemzőit!

3. Milyen beruházások tekinthetők emberi erőforrás beruházásoknak, és mi ezek forrása?

4. Hogyan fejlődött az elmúlt évszázadok során a munkaerővel való foglalkozás? Ismertesse a Peretti-féle periodizálást!

5. Milyen korszakai és tanulságai vannak a személyzetpolitika magyarországi fejlődésének?

6. Hogyan változott a XIX. századtól napjainkig a személyügyi tevékenység a gyakorlatban?

7. Ismertesse a vezetési stílusok változását!

8. Milyen személyzetmenedzselési modelleket ismerünk?

9. Ismertesse Tyson és Monks modelljének lényegét és jelentőségét!

10. A magyar emberi erőforrás gazdálkodás gyakorlatában hogyan érvényesülnek az időben együttélő és időben egymásra épülő modellek?

11. Hogyan változott az emberi erőforrás menedzserek szerepe az elmúlt évszázadban?

12. Milyen új kompetenciák és módszerek képesek megfelelni a gazdasági válságból való sikeres kilábalásnak és az előttünk álló XXI. század új kihívásainak?

„Lapozz bele!” módban ezek az oldalak nem érhetőek el.

Kérjük, vásárolja meg a teljes elektronikus könyvet weboldalunkon.

This page is not available in preview mode.

Should you wish to access the complete text, please purchase the full version of this e-book at our webpage.