Karoliny Mártonné – Poór József

Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv

Rendszerek és alkalmazások

5. átdolgozott kiadás

Kiadja a

CompLex Kiadó Jogi és Üzleti Tartalomszolgáltató Kft.

Budapest, 2010

1117 Budapest, Prielle Kornélia u. 21–35.

Telefon: (40) 464-565

Fax: +36 (1) 464-5657

e-mail: info@complex.hu

www.complex.hu

Felelős vezető: a CompLex Kiadó Kft. igazgatója

Kiadásért felelős: Petr Kral

Kiadványok szerkesztéséért felelős: Kis Erika

Felelős szerkesztő: dr. Olajos Rita

Olvasó-szerkesztő: Kovács Titusz

Műszaki kiemelt főmunkatárs: Schuller Krisztina

Gyártási főmunkatárs: Kerek Imréné

Fedélterv és tördelés: CompLex Kiadó Kft. DTP-csoport

ISBN 978 963 295 168 3

Jelzőszám: KK-001P0-2164

Kiadványaink megtekinthetőek és megvásárolhatóak szakkönyvesboltunkban a Kiadó címén,

továbbá a www.complex.hu portálon.

Minden jog fenntartva, beleértve a sokszorosítás és a mű bővített, illetve rövidített változatának kiadási jogát is.

A Kiadó írásbeli hozzájárulása nélkül sem a teljes mű, sem annak bármely része semmiféle formában

(fotokópia, mikrofilm vagy más hordozó) nem sokszorosítható.,

Karoliny Mártonné – Poór József

Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv

Rendszerek és alkalmazások

5. átdolgozott kiadás

Szerkesztők:
Karoliny Mártonné
Poór József

Szerzők:
Karoliny Mártonné dr. habil. egyetemi docens Pécsi Tudományegyetem, KTK
Poór József dr. egyetemi tanár Pécsi Tudományegyetem, KTK

Társszerzők:
Bábosik Mária dr. menedzsment tanácsadó (Pendl and Piswanger)
Barta Zsuzsa dr. humánmenedzser (KSZK)
Bencsik Andrea dr. habil. egyetemi docens (Széchenyi István Egyetem, Győr)
Berde Csaba dr. egyetemi tanár (Debreceni Egyetem)
Borgulya Istvánné dr. habil. egyetemi docens (Pécsi Tudományegyetem, KTK)
Dobay Péter dr. egyetemi tanár (Pécsi Tudományegyetem, KTK)
Dudás Ferenc dr. főszerkesztő (KözigPress)
Francsovics Anna dr. főiskolai tanár (Óbudai Egyetem)
Jarjabka Ákos dr. egyetemi docens (Pécsi Tudományegyetem, KTK)
László Gyula dr. egyetemi tanár (Pécsi Tudományegyetem, KTK)
Majó Zoltán dr. egyetemi docens (Szegedi Tudományegyetem)
Morvay Leona dr. egyetemi docens (Nyugat-Magyarországi Egyetem)
Nemeskéri Zsolt dr. egyetemi docens (Pécsi Tudományegyetem, FEEK)
Noszkay Erzsébet dr. habil. egyetemi docens (Budapesti Kommunikációs Főiskola)
Szretykó György dr. egyetemi docens (Nyugat-Magyarországi Egyetem)
Ternovszky Ferenc dr. főiskolai tanár (Budapesti Gazdasági Főiskola)

Lektorálta:
Sümeginé dr. Dobrai Katalin egyetemi docens (Pécsi Tudományegyetem, KTK)
Vitai Zsuzsanna dr. egyetemi docens (Pécsi Tudományegyetem, KTK)

Az előszót írta:
Farkas Ferenc dr. egyetemi tanár (Pécsi Tudományegyetem, KTK)

Kézirat lezárva: 2010. július 15.
5. átdolgozott kiadás.

© Karoliny Mártonné dr., Poór József dr., Budapest, 2010

© CompLex Kiadó Jogi és Üzleti Tartalomszolgáltató Kft., Budapest, 2010

A CompLex Kiadó Kft. az 1795-ben alapított Magyar Könyvkiadók és Könyvterjesztők Egyesülésének a tagja.

A kézikönyv szerzői

dr. Bábosik Mária: okleveles közgazda, menedzsment tanácsadó és coach, Dr. Pendl & Dr. Piswanger Int. Vezetői Tanácsadó Kft.

dr. Barta Zsuzsanna: biztosítási szakjogász és humánmenedzser, a Kormányzati Személyügyi Szolgáltató és Közigazgatási Képzési Központ (KSZK) menedzsere, személyügyi szakértő.

dr. Bencsik Andrea: okleveles szervező vegyészmérnök, a közgazdaság-tudomány kandidátusa, gazdálkodás- és szervezéstudományok PhD, habilitált egyetemi docens a Széchenyi István Egyetem Kautz Gyula Gazdaságtudományi Kar Marketing és Menedzsment Tanszékén.

dr. Berde Csaba: okleveles agrármérnök, közgazdaság-tudományi PhD, habilitált egyetemi tanár, a Debreceni Egyetem Gazdálkodástudományi és Vidékfejlesztési Kar, Vezetés- és Szervezéstudományi Intézetének vezetője.

dr. Borgulya Istvánné: bölcsész, a közgazdaság-tudományok kandidátusa, habilitált egyetemi docens, a Pécsi Tudományegyetem Közgazdaság-tudományi Kar Gazdálkodástudományi Intézetében.

dr. Dobay Péter: matematika-fizika szakos tanár, a közgazdaság-tudományok kandidátusa, habilitált egyetemi tanár a Pécsi Tudományegyetem Közgazdaság-tudományi Kar Gazdaság-módszertani Intézetében.

dr. Dudás Ferenc: okleveles jogász, c. főiskolai tanár a Budapesti Kommunikációs Főiskolán, a KözigPress főszerkesztője, elnöki közkapcsolati főtanácsadó a CIG  Közép-európai  Biztosító Zrt.-nél.

dr. Francsovics Anna: okleveles közgazda, PhD, főiskolai tanár, oktatási dékán-helyettes az Óbudai Egyetem Keleti Károly Gazdasági Karán.

dr. Jarjabka Ákos: jogi szakokleveles közgazda, PhD, egyetemi docens a Pécsi Tudományegyetem Közgazdaság-tudományi Kara Gazdálkodástudomány Intézete Szervezés és Vezetés Tanszékén.

Karoliny Mártonné dr.: okleveles közgazda, PhD, habilitált egyetemi docens a Pécsi Tudományegyetem Közgazdaság-tudományi Kara Gazdálkodástudomány Intézete Szervezés és Vezetés Tanszékén.

dr. László Gyula: okleveles közgazda, a közgazdaság-tudományok kandidátusa, habilitált egyetemi tanár a Pécsi Tudományegyetem Közgazdaság-tudományi Kar Gazdálkodástudományi Intézetben.

dr. Majó Zoltán: okleveles közgazda, PhD, egyetemi docens a Szegedi Tudományegyetem Gazdaságtudományi Karán.

dr. Morvay Leona: okleveles agrármérnök, okleveles munkavédelmi szakmérnök, a mezőgazdasági tudomány kandidátusa, egyetemi docens a Nyugat-Magyarországi Egyetem Mezőgazdaság és Élelmiszertudományi Kar, Vállalatgazdasági és Vezetéstudományi Intézetben.

dr. Nemeskéri Zsolt: okleveles közgazda, okleveles humán szervező, PhD, egyetemi docens, a Pécsi Tudományegyetem Felnőttképzési és Emberi Erőforrás Fejlesztési Karán.

dr. Noszkay Erzsébet: okleveles közgazda, közgazdaság-tudományok kandidátusa, egyetemi m. tanár, főiskolai tanár, habilitált a Szent István Egyetemen, a Budapesti Kommunikációs Főiskola Vezetés-Szervezéstudományi és Üzletviteli Tanácsadási Tudásközpont vezetője.

dr. Poór József: okleveles közgazda, bejegyzett vezetési tanácsadó (CMC), a közgazdaság-tudományok kandidátusa, habilitált egyetemi tanár a Pécsi Tudományegyetem, Közgazdaság-tudományi Kar, Gazdálkodástudományi Intézetben.

dr. Szretykó György: közgazdász, a szociológiai tudomány kandidátusa, habilitált egyetemi docens, tanszékvezető, a Nyugat-magyarországi Egyetem Apáczai Csere János Kar Humánerőforrás-fejlesztési Intézeti Tanszékén.

dr. Ternovszky Ferenc: okleveles közgazda, PhD, habilitált a Pécsi Tudományegyetem Közgazdaság-tudományi Karán, főiskolai tanár a Budapesti Gazdasági Főiskola Külkereskedelmi Karán.

Bevezetés

A Pécsi Tudományegyetem Közgazdaság-tudományi Karának munkatársaiként a rendszerváltást követően a hazai szakkönyvpiacon elsőként jelentkeztünk olyan tananyaggal, amely egy akkoriban születő új szakma, a személyzetmenedzselés, avagy az emberi erőforrás menedzsment területén alkalmazható módszerekről adott áttekintést. A valamikori Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó és jogutódai gondozásában eddig négy átdolgozott kiadást megélt munka kézikönyvvé fejlődve azóta sok szakember polcán megtalálható.

A bolognai oktatási rendszer bevezetése az emberi erőforrás menedzsment (EEM) oktatását is kétszintűvé tette. Az alapképzésben közvetített ismeretek elsajátítása során a hallgatók megismerkednek a szakterület kulcselemeivel, az alapvető koncepciókkal, elvekkel, áttekintést kapnak az alkalmazható főbb módszerekről.

A mester szinten folyó emberi erőforrás menedzsment oktatás célja így a különböző felsőoktatási intézményekből érkező hallgatók ismereteinek konszolidálása mellett az elméleti és módszertani szempontból egyformán elmélyült alkalmazói tudásszint elérésének biztosítása. Kézikönyvünknek e cél teljesítése mellett azt a szerepet is szánjuk, hogy mind a vezetői funkciót betöltők, mind pedig az emberi erőforrás menedzselés szakértői (HR) munkájának gyakorlata iránt érdeklődők igényeit kielégítse.

E célok elérése érdekében olyan szakkönyvet igyekeztünk létrehozni, amely

– a hallgatók számára összefoglalja az emberi erőforrás menedzselés legfontosabb elméleti alapjait, befolyásoló tényezőit és mozgatórugóit,

– részletesen tárgyalja az emberi erőforrás menedzselés tervezését, működtetését és ellenőrzését támogató rendszereket, az azok kialakítása és működtetése során kidolgozott legnépszerűbb megoldásokat, az új felmérési eredményeket és kutatói véleményeket,

– példák és esetleírások segítségével betekintést nyújt a HR-munka gyakorlatába,

– olyan módszertani segédletet tartalmaz, ami bemutatja a HR-munkában használt eljárások, technikák alkalmazásához és megértéséhez elengedhetetlen számításokat, adatlapokat és útmutatókat,

– az esettanulmányok, szemelvények bemutatásával rávílágít az emberi erőforrás menedzsment különböző rendszerei alkalmazásainak specialitásaira.

E szándékokat követve olyan új kézikönyvet dolgoztunk ki, amely mind a gyakorlati életben dolgozó szakemberek számára, mind pedig a különböző hazai és határontúli magyar nyelvű egyetemi oktatás keretében beinduló mesterképzések vezetőképző és EEM/HR szakjai, szakirányai keretében jól hasznosítható.

Célkitűzéseink elérése érdekében a könyv elkészítésébe társszerzőként igyekeztünk minél több egyetem oktatóját, kutatóját bevonni. Így is törekedtünk arra, hogy a szakterület különböző megközelítéseiből minél többet meg tudjunk jeleníteni, és egyúttal minél mélyebb ismeretet tudjunk közvetítetni. A gyakorlatközeliséget pedig az egyetemi és a gyakorlati életben praktizáló kollégáink esettanulmányok, esetleírások, szemelvények készítésébe való felkérésével is igyekeztünk biztosítani.

Mindezen törekvések eredményeként olyan szakkönyvet tart a kezében az Tisztelt Olvasó, amely a korábbi 4 átdolgozás (Elbert et al., 1993; Farkas–Karolinyné–Poór 1994; Poór–Karolinyné 1999; és Karolinyné et al. 2003) értékállónak bizonyult elemeinek és jellemzőinek megtartása mellett a legújabb elméleti megfontolásokat és empirikus vizsgálati eredményeket is magában foglalja. Sőt, olyan speciális területek, szektorok emberi erőforrás menedzselési sajátosságait is beemeltük, melyekről az évek során több speciális HR-területet érintő szakkönyvet jelentettünk meg (Poór, 1996 és 2009, illetve Karolinyné et al., 2005).

E kézikönyv kidolgozása során olyan kérdések megválaszolását tartottuk szem előtt, mint:

– Hogyan változott az emberi erőforrás menedzselés fogalma és tartalma az elmúlt évek során?

– Melyek az emberi erőforrás menedzsment legfontosabb befolyásolói és mozgatórugói?

– Ki menedzseli a HR-tevékenységeket? Milyen külső szolgáltatók találhatók a HR területén?

– Mik az egyes rendszerek (funkciók) stratégiai megfontolásai, specifikus céljai, jellemzői, alkalmazási folyamatai, feltételei és eredményei?

– Milyen elméleti alapok szükségesek bizonyos EEM-rendszerek megértéséhez?

– Milyen sajátos jellemzői vannak a magán-, illetve a közszférában tevékenykedő szervezetek emberi erőforrás menedzselési gyakorlatának?

– Milyen változások várhatók a különböző HR-rendszerek alkalmazása terén?

– Mik az EEM-rendszerek működtetése során alkalmazott tipikus gyakorlati példák, technikák és vizsgálati tapasztalatok?

Válaszainkat a következő strukturális elemek köré csoportosítva tárjuk az érdeklődő olvasók elé:

Az EEM-munka szereplői és mozgatórugói:

– Alapok: az EEM fogalma, fejlődése, a szakmai szervezet szerepei, karrierutak a HR-ben.

– Befolyásolók és mozgatórugók: intézményi rendszer, munkaerőpiac, demográfia, nemzeti és szervezeti kultúra, szervezeti méret és tulajdonforma, globalizáció, felvásárlás-összevonás, stratégia.

– Szolgáltatók: tanácsadók, outsourcing, interim menedzsment, nemzetközi kutatási hálózatok.

Rendszerek (funkciók):

– HR-stratégia, tervrendszer és értékelés: Az üzleti és a HR-stratégia viszonyrendszerei, HR-stratégiák, a létszámtervezés folyamata és módszerei, az EEM értékelése, auditálása.

– Munkavégzési rendszerek felmérése, ki- és átalakítása: munkakör- és kompetenciaelemzés, személyspecifikáció és munkaköri leírás, munkakörtervezés, munkaidő és munkarend, munkaegészség és munkabiztonság.

– Erőforrás-biztosítási rendszerek: foglalkoztatási formák és munkajogi vonatkozások, a toborzás, kiválasztás és beillesztés, valamint a leépítés módszerei és technikái.

– Teljesítményértékelési rendszer: tervezés (célok, szereplők, módszerek), a működtetés folyamata (adminisztráció, értékelési megbeszélés) és monitorozása, a teljesítménymenedzsment sajátosságai.

– Kompenzációs/javadalmazási rendszerek: stratégiák és formák, alapbérformák, besorolási és munkakör-értékelési technikák, folyamatok és szereplők, a változóbér szerepe és feltételei, teljesítményalapú javadalmazás, juttatási formák.

– Személyzetfejlesztési és karrierrendszerek: a karriertervezés és -fejlesztés egyéni és szervezeti felelősségi területei, a személyzetfejlesztés rendszere: képzési igények meghatározása, képzési programok összeállítása, végrehajtása és értékelése.

– Alkalmazotti kapcsolatok: munkaügyi kapcsolatok, kollektív szerződés, participáció (közvetlen és közvetett), az alkalmazotti kommunikáció csatornái és módszerei.

– Az EEM információs rendszere: a HRIS-támogatás fejlődése, alapelemei, önálló, részben és teljesen integrált megoldásai.

Az előzőekben felsoroltak mellett fontosnak tartottuk, hogy az emberi erőforrás menedzselés elméleti alapjait és egyes rendszereit bemutató okfejtéseinket a tanulást és a gyakorlati alkalamazást segítő fejezetekkel egészítsük ki. Ezek az esetleírások, szemelvények és módszertani segédletek.

– Az esettanulmányok és szemelvények: a különböző EEM-rendszerekkel kapcsolatos elméleti és módszertani ismeretek gyakorlati szituációban történő használatának mérlegelésével a problémafelismerés, az elemzőkészség fejlesztését is célozzák.

– Módszertani segédletek: Az egyes EEM-rendszerek keretében alkalmazható adatlapokat, számításokat és segédleteket mutatunk be.

Az EEM az utóbbi években drámai gyorsasággal lépte át a hagyományos, adminisztratív korszakát. Napjaink sikeres vállalatainál már a humántőkével kapcsolatos kérdések állnak a szakemberek figyelmének középpontjában. Az EEM társtudományainak (pl. munkapszichológia, munkaszociológia, informatikai felhasználói rendszerek, statisztika, magatartástudomány stb.), fejlődése és a gyakorlati alkalmazások hatására az előzőekben felsorolt EEM-rendszerek területén a hagyományos (bürokratikus, közvetett és papír alapú) megoldások mellett egyre inkább megtalálhatók az új ( rugalmas, participatív és e-megoldások) formák is. Az egyes EEM-rendszerek bemutatásánál, a hagyományos formák mellett lehetőség szerint a rugalmas vagy az új típusú megoldások bemutatására is kitérünk.

A különböző munkaerő-piaci vizsgálatok azt mutatják, hogy egy gazdaságban a foglalkoztatottak több mint kétharmada (70–83,9%) dolgozik a magánszférában. A nagyvállalatoknál tevékenykedik a foglalkoztatottak majd 30%-a. A közszféra a foglalkoztatottak kevesebb mint egyharmadának (16–28,7%) ad munkát. A magyar gazdaság sajátos vonása, hogy multinacionális vállalatok helyi leányvállalatai foglalkoztatják a dolgozók közel 23%-át (UNCTAD, 2008). Az előzőekben vázoltak miatt az egyes EEM-rendszerek bemutatása során a főleg a hazai (domestic) nagyvállalatok gyakorlatára jellemző alkalmazási megoldások mellett kitérünk a közszféra sajátos szempontjaira és megoldásmódjaira. A külföldi tulajdonú cégekkel és szervezetekkel kapcsolatos EEM teljes körű tárgyalása egy másik könyvünkben, a Nemzetközi emberi erőforrás menedzsmentben (Poór, 2009) található meg.

Szándékaink, terveink eredője ez a 15 fejezetből álló kézikönyv, melynek felépítése a következő:

– Az 1–3. fejezetekben áttekintést adunk az emberi erőforrás menedzsment

= feladatairól, fogalmáról, rendszereiről, a funkció karrierfejlődéséről, mai jellemzőiről és szereplőiről, a HR-szervezetek alaptípusairól (1. fejezet),

= szervezeten kívüli és belüli befolyásoló tényezőiről, mozgatórugóiról és azok mai jellemzőiről (2. fejezet), valamint

= külső szolgáltatóiról, tanácsadóiról, szakmai szövetségeiről (3. fejezet).

– A 4–12. fejezetekben ismertetjük a EEM legfontosabb rendszereit, azaz

= Az emberi erőforrás menedzsment tervezési rendszerét: a stratégiákat, a tervezést és az értékelést (4. fejezet);

= A munkavégzési rendszerek kapcsán a munkakör- és kompetenciaelemzés (5. fejezet);

= A munkavégzési rendszerek ki- és átalakítását: a munkakört és környezetét (6. fejezet);

= Az erőforrás-biztosítási rendszereket: a toborzást, kiválasztást, a beillesztést és leépítést (7. fejezet);

= A teljesítménymenedzsment és teljesítményértékelés rendszereit (8. fejezet)

= Az ösztönzési rendszert (9. fejezet);

= A személyzetfejlesztési rendszert (10. fejezet); valamint

= Az alkalmazotti kapcsolatok rendszerét (11. fejezet).

– A 12. fejezet az emberi erőforrás menedzsment informatikai támogatását vázolja, a 13. fejezet pedig a HR jövőjét taglalja.

– A könyv 14. fejezetében társszerzők közreműködésével 9 esettanulmányt és 2 szemelvényt helyeztünk el.

– A könyv mellékletének is tekinthető 15. fejezetében olyan leírásokat, adatlapokat, számításokat és segédleteket mutatunk be, amelyek főként terjedelmi okok miatt kimaradtak az egyes rendszereket bemutató fejezetekből, ám az alkalmazók munkájákhoz hasznos segítséget adhatnak.

– A könyv végén szereplő összesített irodalomjegyzék a témában való kutatást segítheti elő, míg a tárgyszójegyzék a kézikönyvben való gyors keresést támogathatja.

Egy ilyen könyv nem készülhetett volna számos közreműködő áldozatos munkája, fejlesztő szándékú észrevételei nélkül. Nagyon sok segítséget, támogatást kaptunk e kézikönyv megelőző verzióit más felsőoktatási intézményekben oktató kollégáinktól, a gyakorlatban használó szakemberektől és az ez idáig majd két évtized során a Pécsi Tudományegyetem Közgazdaság-tudományi Kara számos kurzusának érdeklődő hallgatóitól.

Végül, de nem utolsósorban alapos, szakszerű munkájukért, hasznos tanácsaikért ezúton is köszönetet mondunk a kézikönyv lektorainak, Dr. Sümeginé dr. Dobrai Katalinnak és Dr. Kispálné Dr. Vitai Zsuzsannának.

Pécs, 2010. február

A szerkesztők

A bevezetőben felhasznált irodalom

Elbert, N. F. – Karoliny M.-né – Farkas F. – Poór J. (Szerk.) (1993): Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment. Janus Pannónius Egyetemi Kiadó, Pécs.

Farkas F. – Karoliny M.-né – Poór J. (Szerk.) (1994): Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest.

Karoliny M.-né – Farkas F. – László Gy. – Poór J. (Szerk.) (2003): Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. KJK–KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó, Budapest.

Karoliny M.-né – Lévai Z. – Poór J. (Szerk.) (2005): Emberi erőforrás menedzsment a közszolgálatban. Módszertani kézikönyv. SZÓKRATÉSZ Külgazdasági Akadémia, Budapest.

Poór J. (1996): Nemzetközi emberi erőforrás menedzsment. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest.

Poór J. – Karoliny M.-né (Szerk.) (1999): Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest.

Poór J. (2009): Nemzetközi emberi erőforrás menedzsment. CompLex Kiadó Jogi és Üzleti Tartalomszolgáltató Kft., Budapest.

UNCTAD (2008): World Investment Report 2007. UN, Geneva.

Karoliny Mártonné
1. Áttekintés az emberi erőforrás menedzsmentről

E fejezet ismeretanyagának áttanulmányozása után Ön képes lesz:

1. Az emberi erőforrás menedzsment szervezeti versenyképességben betöltött szerepének bemutatására.

2. Az emberi erőforrás menedzsment fogalmának körülírására és főbb célja megnevezésére.

3. A HR-funkció egyes karrierfejlődési fázisai jellemzőinek bemutatására.

4. Az emberi erőforrás menedzsment két értelmezésének megkülönböztetésére.

5. Annak bemutatására, hogy a funkció sokszereplős terület.

6. A HR-szakemberek értékteremtő szerepeinek megkülönböztetésére.

7. A 21. század HR kompetenciaterületeinek bemutatására.

A szervezetek sosem működhettek az alapvető termelési tényezők és a közöttük számon tartott emberi erőforrások nélkül. Az emberek szervezeti versenyképességben betöltött szerepének felértékelődése azonban új jelentőséget ad kezelésüknek. Nemcsak a kutatók, hanem a gyakorlati szakemberek körében is egyre többen hangsúlyozzák, hogy az emberi erőforrásokhoz kapcsolódó tevékenységeket, döntéseket a költségtényező szerinti számbavétel helyett inkább befektetésként kell mérlegelni.

A szervezet személyzetének menedzselése önálló, és egyre nagyobb befolyást szerző szakmává vált. Mára sok nagy szervezetben nemcsak az üzleti stratégia megvalósításában, hanem annak alakítása során is várják a szakemberek értékteremtő hozzájárulását. Mellettük azonban a felső vezetés, és a vezetői hierarchia minden tagja fontos szerepet játszik az emberek menedzselésében. A funkció szakembereinek munkakörei, az őket foglalkoztató részleg szervezeti megoldásai mára éppoly sokrétűek, mint az egyes szervezetek által alkalmazott közelítések és megoldások. Kézikönyvünk első fejezetében az emberi erőforrások és a menedzselésük mára kivívott jelentőségéhez kapcsolódó sajátosságainak áttekintése mellett a jelenlegi jellemzők kifejlődéséig vezető út főbb fázisait is felvázoljuk.

1.1. Az emberi erőforrások és menedzselésük jelentősége

Az emberi erőforrások menedzselése a folyamatos változás területe. Annak ellenére így van ez, hogy legyen egy szervezet több ezer munkatársat foglalkoztató cég a versenyszektorban, vagy csak egy tíz fős vállalkozás, esetleg egy kisvárosi iskola, munkatársaival kapcsolatban a múltban éppúgy, mint a jelenben hasonló teendői vannak: fel kell kutatni és jelentkezésre bírni őket, a jelentkezők közül választani, a belépőket képezni, számukra megfelelő és versenyképes javadalmazást biztosítani és hatékonyan foglalkoztatni őket. Emellett az alkalmazottak menedzselési módját, azok rendszereit úgy kell kialakítani, hogy azok megfeleljenek a szervezet és személyzete kapcsolatait rendező jogszabályoknak.

Hogy ennek során milyen szereplők, milyen megoldásokat választanak és alkalmaznak, erősen függ a szervezeti céloktól és elvárásoktól, valamint a személyzet igényeitől és elvárásaitól. Az a szervezeti környezet, melyben a versenyfeltételek, a szervezeti teljesítménykritériumok, a jogszabályok, az emberek munkával, munkahellyel kapcsolatos igényei folyamatosan változnak, ezek az emberek menedzselési módjának változását is igénylik, és magyarázzák.

A folyamatos változások mára azt eredményezik, hogy egyre többen vallják: a szervezet személyzete, emberi erőforrásai és menedzselésük a szervezeti versenyképesség kritikus elemei. Mindezek miatt a személyzet megszerzésével, megtartásával, fejlesztésével és hatékony alkalmazásával kapcsolatos előzőekben vázolt teendők szakszerű elvégzése szükséges ugyan, de már nem elégséges. A hatékony és rugalmas szervezetek számára ma már egyre több helyütt a magas teljesítményű és kreatív embereket kell megszerezni és megtartani azzal, hogy számukra tartalmas, kihívást jelentő munkát biztosítanak a „legjobb munkahely” hírében álló szervezetnél.

Az emberi erőforrások menedzselésének szakemberei, a HR-esek, azonban még sokhelyütt inkább a hagyományos tevékenységeikre koncentrálnak. Olyanokra, mint például a személyzeti adminisztráció, a bérszámfejtés, a munkaköri leírás készítése és a munkavédelmi oktatások megtartása. Ezeket a fontos tevékenységeket természetesen továbbra is el kell látni, ám hogy a szervezeti versenyképesség kialakításában és fenntartásában befolyásos szerepet szerezhessenek, új típusú, stratégiai megközelítések képviseletére is képesnek kell lenniük. Ilyen az a gondolkodásmód is, amely az emberekkel kapcsolatos mérlegelések és döntések során őket a szervezet egyik legfontosabb vagyontárgyaként, tőkeelemeként veszi figyelembe.

1.1.1. Az emberi tőke szervezeti szerepe

A szervezetek számára a gazdasági sikert sokáig olyan tényezők biztosították, mint a védett piacok, a gazdaságos üzemméret, a technológia vagy a pénzügyi forrásokhoz való hozzáférés. A tradicionális közgazdászok és menedzserek gondolkodása szerint a gazdasági érték a tőkéhez kapcsolódik, a gépekhez, vagy a technológiához. A mai szemléletmód szerint azonban a szervezeti tőkeelemek, vagyontárgyak közül a szervezeti teljesítmény, ill. egy cég értékét meghatározó főbb elemek:

– a fizikai vagyontárgyak vagy tárgyi eszközök: épületek, föld, gépek, berendezések, bútorok, járművek stb.

– a pénzügyi eszközök: készpénz, részvények, értékpapírok stb. mellett

– a láthatatlan vagy szellemi tőke, illetve az eszmei javak: szabadalmak, szerzői jogok, márkanév, speciális kutatási képességek, információs rendszerek, működési folyamatok stb. és

– az emberi, vagy tudástőke: az egyének tehetsége, képességei, tapasztalatai, szakértelme, kapcsolatai, magatartása stb. is.

A különböző szervezetek sikeres működéséhez ugyan eltérő mértékben, de mind a négy tőketípusra és azok menedzselésére is szükség van. Közöttük az emberi tőke kitüntetett szerepet tölt be, hiszen egyrészt ez biztosítja azt a kötőanyagot, amely a másik hármat összetartja, másrészt pedig kijelöli a szervezeti célok, eredmények eléréséhez vezető felhasználási módjukat. Egy áruházban az eladók, a pénztárosok, a részlegvezetők, vagy egy kórházban az orvosok, a nővérek, a laboratóriumi dolgozók és más technikai alkalmazottak teszik lehetővé, hogy a szervezet többi vagyontárgya a vevők, illetve a betegek számára nyújtott szolgáltatásként hasznosuljanak.

Az emberi tőke azonban nem azonos a szervezetnél foglalkoztatott emberekkel, hanem az, amit ők magukkal hoznak és mozgósítanak a szervezeti siker elérése érdekében. Az emberi tőke tehát a szervezeti tagok képességén és tudásán alapuló, a munka- és élettapasztalatokból, valamint a motivációkból összeadódó kollektív érték. Időnként intellektuális- vagy tudástőkének is nevezik, így hangsúlyozva, hogy az emberi gondolkodásnak, tudásnak, kreativitásnak, döntéshozásnak milyen fontos szerepe van a mai szervezetek életében.

Mindezek alapján érthető tehát, hogy a 21. század sikeres cégvezetői alkalmazottaikat a szervezet legértékesebb vagyontárgyai között tartják számon. A külföldi és hazai kutatási eredmények is növekvő számban bizonyítják, hogy az emberi erőforrások és menedzselésük a szervezeti teljesítmény, a versenyképesség meghatározó elemei, melyek a fenntartható versenyelőny egyedüli forrását biztosítják.

Maga az ’emberi erőforrás menedzsment’ megnevezés is azt hangsúlyozza, hogy az alkalmazottak a szervezet erőforrásai, vagyontárgyai; emiatt célszerű megkülönböztetett módon, és nem csupán költségelemként kezelni őket. Az olyan döntések, mint az, hogy: kit vegyünk fel, mennyit fizessünk neki, milyen képzést biztosítsunk számára, hogyan értékeljük a teljesítményét, közvetlenül befolyásolják az alkalmazottak motivációját és képességét, és azt, hogy olyan terméket állítsanak elő, olyan szolgáltatást nyújtsanak, amelyet a vevők, az ügyfelek értékelnek. Természetes tehát, hogy azok a cégek, amelyek versenyképességük fokozása érdekében új technológiába fektetnek, folyamatosan fejlesztik termékeik, szolgáltatásaik minőségét, fontosnak tartják azt is, hogy a legkiválóbb személyzetbiztosítási, képzési, bérezési megoldások alkalmazására törekedjenek.

Gyártson autót vagy készítsen időjárás-előrejelzést a szervezet, hogy sikeres legyen abban, amivel foglalkozik, bizonyos jól körülírható tulajdonságokkal (képességek, készségek, tudás, tapasztalat, kompetencia) rendelkező alkalmazottakra van szüksége. Ez a szemlélet azt hangsúlyozza, hogy a mai szervezetek alkalmazottai (az emberi erőforrások, az emberi tőke) nem egy rendszer könnyen felcserélhető, helyettesíthető elemei, hanem a szervezeti siker vagy kudarc letéteményesei.

Annak befolyásolása révén pedig, hogy kik dolgoznak egy szervezetben, és hogy hogyan dolgoznak ott, valamint, hogy mindezt milyen hatékonysággal, azaz milyen ráfordítások révén érik el, az emberi erőforrás menedzsment hozzájárul az olyan alapvető szervezeti sikerelemekhez, teljesítménytényezőkhöz, mint a profitabilitás, a minőség és a vevői- vagy ügyfél-elégedettség, ahogyan azt az 1.1. ábra is illusztrálja.

1.1. ábra. Az emberi erőforrás menedzsment közvetlen és közvetett hatásai

Az alkalmazottakat a szervezet egyik legfontosabb tőkeelemének tartó nézőpontot követők tehát az emberi erőforrások menedzselési módját befolyásoló és megvalósító stratégiák, irányelvek, rendszerek és programok kifejlesztését olyan, e vagyontárgyakba történő befektetésnek tartva alakítják, melyek közvetlen eredményeiként és közvetett hatásai révén azok szervezeti és piaci értéke egyaránt növekszik.

1.1.2. Az emberi erőforrás menedzsment feladatai, fogalma, rendszerei

A szervezetekben bármely tőkeelemhez, erőforráshoz kapcsolódóan kulcsfontosságú feladat a szervezeti célok eléréséhez szükséges mennyiségű és minőségű erőforrások iránti igény meghatározása, ezek felkutatása, kiválasztása, beszerzése, azaz biztosítása, majd gondoskodás azok hatékony alkalmazásáról, fel/kihasználásáról, fejlesztésükről és/vagy eltávolításukról.

Az emberi erőforrások esetében ezekhez olyan kiegészítő megfontolás társul, mint a szervezet és az alkalmazottak igényeinek, céljainak egyeztetése, kölcsönös figyelembevétele. Az üzleti siker, a szervezeti teljesítmény mérésének „teljesítményprizma” közelítésmódjában Neely és szerzőtársai (2004) ezt a munkavállalói kapcsolatokat jellemző sajátosságot az 1.2. ábrán látható elemek segítségével közelítik.

1.2. ábra. A munkavállalói kapcsolatok érintettjeinek igényei és elvárásai

Forrás: Neely, A. – Adams, C. – Kennerly, M. (2004): Teljesítményprizma. Az üzleti siker mérése és menedzselése. Alinea Kiadó, Budapest p. 317. alapján.

Az általános tennivalók mellett tehát az emberi erőforrásokhoz kapcsolódóan e jellemző miatt sajátos plusz feladatok is jelentkeznek. Az emberi erőforrások menedzselésének kibővült feladatai tehát: a szükséges számú, szaktudású, magatartású személyek iránti igény meghatározása, ezek felkutatása, vonzása, kiválasztása, megtartása, hatékony alkalmazásuk, fel/kihasználásuk, magas szintű teljesítményük biztosítása, potenciáljuk kiaknázása, fejlesztése és esetleg eltávolításuk megszervezése.

Az emberi erőforrás menedzsmentet (EEM) tehát olyan elvek, rendszerek, funkciók, megoldások egymással kölcsönös kapcsolatban álló mechanizmusának definiáljuk, melyek hatására

– létrejön és fejlődik egy szervezet alkalmazotti állománya,

– formálódik tagjainak magatartása, attitűdje, teljesítménye.

Eredményeként pedig megvalósulhat:

– a szervezeti teljesítménycélok és az egyéni igények kiegyensúlyozott figyelembevétele,

– kialakulhat a partnerek kölcsönös elkötelezettsége.

A kézikönyv következő részeiben az emberi erőforrás menedzsment (EEM, Human Resource Management, HRM) szereplőinek, befolyásolóinak és mozgatórúgóinak áttekintése (1–3. fejezetek) után egy-egy különálló fejezet keretében ismerkedünk meg az EEM legfontosabb rendszereivel, funkcióival. Ezek:

– Az emberi erőforrás menedzsment tervezési rendszere: stratégiák, tervezés és értékelés (4. fejezet);

– A munkavégzési rendszer: munkakör- és kompetenciaelemzés (5. fejezet);

– A munkavégzési rendszerek ki- és átalakítása: a munkakör és környezete (6. fejezet);

– Az erőforrás-biztosítási rendszer: toborzás, kiválasztás, beillesztés és leépítés (7. fejezet);

– A teljesítménymenedzsment és teljesítményértékelési rendszerek (8. fejezet);

– Az ösztönzési/javadalmazási rendszer (9. fejezet);

– A személyzetfejlesztési- és karrierrendszerek (10. fejezet);

– Az alkalmazotti kapcsolatok rendszere (11. fejezet).

A 12. fejezet az emberi erőforrás menedzsment informatikai támogatásáról ad képet, a 13. pedig a HR jövőjét taglalja. Első fejezetünk az emberi erőforrás menedzsment általános és konkrét céljainak áttekintésével folytatódik.

1.1.3. Az emberi erőforrás menedzsment céljai

Az emberi erőforrás menedzsment (mint minden más szervezeti funkció) végső célja a szervezeti teljesítmény létrejöttének biztosítása. A szervezetek alapvető, hosszú távú, általános célja a fennmaradás és a növekedés. A szervezetek úgy érik el kitűzött céljaikat – azaz úgy teljesítenek –, hogy versenytársaiknál eredményesebben és hatékonyabban elégítik ki saját és érintettjeik igényeit és elvárásait. Az eredményesség (effectiveness) az érintettek által támasztott követelmények, a megfogalmazott célok teljesülésének mértékét, a hatékonyság (efficiency) pedig azt mutatja, hogy az érintettek adott elégedettségi szintjének eléréséhez milyen gazdaságosan használják fel a szervezeti erőforrásokat.

A szervezeti teljesítménymutatók konkrét tartalma szervezetenként ugyan változhat, a tipikus példák azonban mégis sokáig jellemzően a befektetők pénzügyi szempontjait vagy a vevők igényeit tükröző marketing jellegű célok voltak, mint: a befektetés hozadéka, eszközarányos nyereség, profitráta, piaci részarány stb. Egy diverzifikált szervezetben ezek közül üzleti egységenként számos eltérő, konkrét hatékonysági mutató képezhető, de a kívánatos szervezeti végeredmény valahol mindig a társadalmilag felelős és etikus eljárások alkalmazásával előállított versenyképes termék(ek), versenyképes szolgáltatás(ok).

A mai üzleti környezet már egyre több szervezettől várja el, az „új típusú üzleti eredmény” (New Bottom Line) produkálását, amely alatt a pénzügyi és nem pénzügyi teljesítménymutatók vegyítését értik, amelyek az ún. „hármas üzleti eredményt” (Triple Bottom Line) alkotják, azaz a gazdasági, a környezeti és a társadalmi teljesítmény hármasát. E teljesítmény legfontosabb érintettjeinek triumvirátusában a befektetők, és az ügyfelek/vevők mellett a harmadik pillért az alkalmazottak, a munkavállalók képezik (Neely et al., 2004;143).

A szervezeti teljesítmény e viszonylag új keletű közelítése ily módon hangsúlyt ad annak a közelítésnek, amely szerint az emberi erőforrás menedzsment a szervezeti hatékonyságot támogató végső célját az emberek hozzájárulása révén igyekszik elérni, ami miatt az ő igényeik, céljaik figyelembevétele a szervezeti célok támogatásával egyenrangú feladatot jelent. Ez a szempont általánosan fogalmazva a méltányos, fair viszonyok kialakítását igényli. Olyanokat, amelyek a biztonságos és egészséges munkakörülmények megteremtése mellett az alkalmazottak elégedettségének folyamatos javítását célozza.

A szervezeteknek eredményességet és hatékonyságot, az alkalmazottaknak méltányosságot eredményező gyakorlat közbülső részcélok, áttételek révén valósítható meg. Ezek formája és konkrét tartalma időről időre módosul és szervezetenként is változik. A leggyakrabban előfordulók között olyan alapvető HR-célok találhatók, mint pl.:

– a szervezeti célok elérésének támogatása,

– a szervezet számára jól képzett, motivált alkalmazottak biztosítása, azok megtartása,

– a munkatársak tudásának és képességeinek hasznosítása,

– a lehető legnagyobb mértékű alkalmazotti elégedettség kiváltása,

– az etikus és társadalmilag felelős magatartás megvalósulásának támogatása stb.

Az emberi erőforrásokhoz kapcsolódó részcélok, szándékok megjelenhetnek olyan elvi jellegű megfogalmazás formájában, mint pl.: „A munkavégzés minőségét oly módon fenntartani és fejleszteni, hogy az kívánatossá tegye a szervezethez tartozást.” vagy: „Hatékonyan alkalmazni a munkatársak szaktudását és képességeit.” vagy: „Az etikus magatartás terjesztése, a méltányosság biztosítása” vagy: „A lehető legnagyobb mértékben biztosítani az alkalmazottak elégedettségét, önmegvalósítását.”

Az elvi megfogalmazások mellett sokhelyütt konkrét, mérhető módon kifejezett szándékok formájában találkozhatunk a HR-célokkal, kimenetekkel.

Ezek (a teljesítményprizma kategóriáit használva) egyrészt az alkalmazottak hozzájárulásának mutatói, a szervezet által elvárt elemei, mint például: a termelékenység, a hiányzási arány, balesetszám stb. szintje, a képességfejlesztés szándéka vagy ezek változásának mértéke. Gyakran megjelenő elvi jellegű, de mérhetővé tehető HR-célok például a kontrollált munkaerő-költség, vagy a versenyképes bérszint.

Másrészt ide sorolhatók az alkalmazottak elégedettségének mutatói, mint pl. a munkával, a munkahelyi légkörrel, a munkakörnyezettel, a közvetlen főnökkel, a javadalmazási csomaggal stb. kapcsolatos értékelésük, a fluktuációs ráta, a munkavállalói panaszszám alakulása stb.

A szervezetek hasonló általános céljaik és eltérő EEM-részcéljaik elérése érdekében sokszor hasonló, máskor igen különböző egyedi HR-megoldásokkal, módszerekkel próbálkoznak. Választásaikat számos szervezeten kívüli és belüli tényező befolyásolja, korlátozza. Ezeket a következő, 2. fejezetben tekintjük át részletesebben.

A következő alfejezetben pedig az EEM-funkció jelentőségének előzőekben bemutatott mai állapotáig vezető út főbb állomásait, illetve szakaszjellemzőit vá-zoljuk.

1.2. Az emberi erőforrás menedzselési funkció karrierfejlődése

A mai vállalatoknál dolgozó HR-esek komplex munkáját úgy érthetjük meg igazán, ha ismerjük e funkció történelmi fejlődésének főbb jellemzőit is. A következőkben ezért először a szakma angliai karrierfejlődésének a Torrington–Hall (1987) szerzőpáros által a XX. század végéig jellemzett periódusait tekintjük át. Az egyes HR-es szerepkörök megjelenését a szakma megnevezésében is érvényesülő három fő fejlődési fázisba soroljuk. Ezek: a személyzeti adminisztráció, a személyzeti menedzsment és az emberi erőforrás menedzsment. Ezután a fejődési fázisok hazai sajátosságainak bemutatása következik.

1.2.1. A HR-funkció megnevezései és gazdagodó szerepkörei Angliában

Személyzeti adminisztráció

A XVIII–XIX. század fordulóján az iparosodó Európa gazdaságának egyik vezető országa Anglia volt. A kontinensen itt jelentek meg először azok a szereplők, akik a szabad versenyes kapitalizmus keményen kisemmizett, kizsákmányolt gyári munkásai érdekében igyekeztek közbenjárni a „kapzsi” munkaadókkal szemben. Ebben az időszakban ugyanis a szabad vállalkozást, az alkalmasabb túlélését, ennek érdekében pedig a tömegek könyörtelen kizsákmányolását (egészségre ártalmas munkakörülményekkel, hosszú munkanappal, éhbérrel, gyermekmunkával stb.) a természet törvényének tekintették. E kor könyörtelen foglalkoztatási viszonyai szépirodalmi munkákból (pl. Dickens regényei, a Copperfield Dávid vagy a Twist Olivér) és a korai marxista társadalomtudós, Engels Frigyes kritikai megfigyeléseiből (A munkásosztály helyzete Angliában) is ismerhetők. Ekkor jelentkeztek az ún. társadalmi reformerek (mint például Robert Owen), akik e munkáltatói magatartást kritizálva keresték a foglalkoztatási problémák orvoslásának útjait. E társadalmi reformerek hatása és példája vezetett az első „személyzetis” alkalmazottak megjelenéséhez.

A XIX. század közepének vállalatainál jelenik meg először az a szakember – szociális hivatalnok/titkár (welfare officer) megnevezéssel –, akit a munkaadó azzal a speciális felelősséggel foglalkoztat, hogy javítson az alkalmazottak sorsán. Fő feladata a munkáltató által ajánlott és biztosított juttatások szétosztása és ezzel a munkások munka- és életkörülményeinek javítása. Alkalmazásának mögöttes motivációja a nagylelkű munkáltató keresztény könyörületessége, jótékonysága volt.

E fejlődési fázis egyik kiemelkedő példája a Lever Brothers szappanvállalkozás, ahol juttatást folyósítottak a munkanélkülivé váltak számára, betegség esetére bevezették a táppénz intézményét, támogatták munkavállalóik lakáshoz jutását stb. Bár később az ilyen magatartást paternalizmusnak minősítették, ezek a kezdeti lépések alapvető változást indítottak el a munkáltatói filozófiában. A példaként említett cég pedig – alapítása után több mint 100 évvel – ma is a világ leghatékonyabb vállalatai között ismert Unileverként funkcionál.

Más helyeken ez a filozófia némileg elferdítve, úgy jelent meg, hogy magasabb bérek helyett – főleg a szakszervezetek távoltartása érdekében – biztosították a relatíve olcsó gondoskodást.

Ez a korán kialakult paternalista tradíció (a szociális gondoskodás és a munkavégzés negatív hatásainak utólagos, rekreációs kezelése) máig erős a személyzeti menedzsmentben.

Míg a személyzeti specialisták kezdetekben a munka fizikai környezetével, negatív hatásai csökkentésével vagy utólagos kezelésével törődtek, ill. a munkások életkörülményeinek jobbításával foglalkoztak, a XX. század elejének szervezeteiben új szerepeket is kapnak. A szervezeti méretek növekedése és a specializáció fokozódása mellett az elkülönülő személyzeti adminisztráció fő feladata – a gondoskodás megtartása mellett – a szervezet irányítóinak támogatása olyan, ma már tradicionálisnak tekintett személyzeti funkciókkal, mint személyzetbiztosítás (toborzás, kiválasztás) és a körültekintően kiválasztott munkások betanítása, képzése.

A bürokratikus fázisban a személyzeti gondolkodást – annak főbb területeit éppúgy, mint elveit és módszereit – a menedzsment klasszikusaiként ismert Taylor és Fayol tanai alapozták meg. Ekkor kerültek a személyzeti szakemberek munkájának középpontjába pl. a munkatanulmányozás, és az ösztönző bérezés egyéni módszerei. Ezeket néhány évvel később az emberi viszonyok tana (a Human Relations iskola) oldaláról jövő hatás módosította. Ekkortól foglalkoznak olyan képzési programok szervezésével, mint a főnök–beosztott közötti viszony kezelése, a munkatársak bevonása, részvételük biztosítása, a csoportmunka stb.

A bővülő személyzetis feladatkörök és növekvő szervezeti méretek mellett az első személyzeti osztályok megjelenése a XX. század húszas éveire tehető. Az ekkor jellemzően bürokratikus szervezetek HR-esei már nem a gondoskodó titkár, hanem a személyzeti adminisztrátor címet viselték. Főként a „kék-galléros”, fizikai munkásokhoz kapcsolódó operatív, adminisztratív ügyek intézőiként fontos, sokrétű, de a szervezetben nem túl befolyásos szerepet töltöttek be.

Személyzeti menedzsment

A II. világháború után a relatív teljes foglalkoztatottság miatt a munkaerő szűkös erőforrás volt, így a szakszervezetek hatalma erősödött, egyre gyakrabban egyre több követeléssel léptek fel. Ez eredményezte a HR-esek szerepkörének újabb bővülését, mellyel szervezeten belüli befolyásuk is erősödött. A tradicionális funkciók (toborzás, képzés, béradminisztráció) mellett megjelenő új igény, a szakszervezetekkel való tárgyalás, konszenzuskeresés, a munkajogi kérdések kezelése Angliában ebben az időszakban formálja önálló szakmává a személyzeti munkát. A személyzeti ismeretek oktatása az egyetemi képzés részévé válik, sőt diplomát is lehet szerezni ilyen specializációval.

Peter Drucker, a jól ismert menedzsment guru véleménye szerint (Torrington–Hall, 1987) azonban az ötvenes évek közepén a személyzetis pozíciója még mindig csupán a szociális munkás, az irattáros, az adminisztrátor és esetleg – szakszervezeti problémák esetén – a tűzoltó kombinációja.

A XX. század 60-as, 70-es éveiben az emberséges bürokrata átalakul olyanná, akit a szervezet mint egész hatékonysága, a világos célok és az elkötelezett tagok foglalkoztatnak. Azt keresi, hogy mik azok a szervezeti, működési formák és keretek, amelyek az egyének számára motivációt és személyes fejlődési lehetőséget biztosítanak. E fázis jelentőségét a HR-munka fókuszának módosulása mellett a menedzseltek körének bővülése adja. Ekkortól ugyanis a személyzetisek már nemcsak az alkalmazottak közkatonáival, a fizikai dolgozókkal foglalkoznak, hanem a vezetőkkel, a menedzserekkel, sőt a menedzsmenttel is. Az elit mag kifejlesztésére és megtartására koncentrálnak, azokra a szakemberekre, akiken a jövőben az üzleti siker múlik. Új hangsúlyt kap a képzés és fejlesztés (Training & Development), valamint a vezető-fejlesztés (Management Development) mellett a szervezet egészére kiterjedő szervezetfejlesztés (Organizational Development) is a személyzeti részleg hatókörébe kerül.

A korábban már idézett Torringtonék munkaerő-elemzőnek nevezték egyrészt azokat az emberi vagyon-, vagy humántőke-orientált szakembereket, akik számviteli értelemben kívántak értéket rendelni az egyéni munkavállalókhoz, és így igyekeztek megbecsülni annak mértékét, hogy hogyan alakul – nő vagy csökken – e vagyon jövőbeni értéke. Másrészt az általuk jellemzett utolsó fázis új szerepkörébe sorolják a munkaerő-, illetve létszámterv készítését, az ún. „hard” HR közelítések és módszerek alkalmazását.

Emberi erőforrás menedzsment

A HR-funkció angliai karrierfejlődésének jellemzését az előzőekben főként a Torrington–Hall (1987) szerzőpáros munkájára alapozva tekintettük át. Az általuk jellemzett utolsó fázis, a XX. század 80-as évei kapcsán kiegészítésként említésre érdemes, hogy ez az időszak a funkció és a szakma megnevezésének – az USA-ból származó – megváltozásával kezdődött. Ekkortól a korábban egyöntetűen használt Personnel Management, azaz a személyzeti menedzsment helyett igen gyorsan a Human Resource Management, azaz emberi erőforrás menedzsment megnevezés terjedt el. A múlt század utolsó évtizedében sokan, sokféleképpen vizsgálták és fogalmazták meg, hogy a névváltáson kívül milyen lényegi különbségek kapcsolhatók az új szakasz új elnevezéséhez.

A máig terjedő időszak újonnan megjelent hangsúlyos HR-funkciói és megfontolásai részben a „hard” közelítést erősítik: a stratégia- és tervkészítést, a HR-munka értékelését. Ezek a szervezetek, integrált számítógépes információs rendszereinek lehetőségeit kihasználva, a HR-kontrollingra is támaszkodnak annak érdekében, hogy minél inkább képesek legyenek bizonyítani a szervezeti értékteremtésben betöltött szerepüket.

Sokhelyütt megtartották és tovább erősítik azt az ún. „soft” közelítést, amely a személyzetfejlesztés magatartástudományi eszköztárának alkalmazásától várja az elkötelezettségre alapozó személyes és szervezeti fejlődést, a folyamatos megújulást, az innovációt. Az ilyen gazdag szerepkörű HR-szervezet – szakértő munkatársakkal – pedig már méltán foglalhat el kitüntetett, befolyásos szerepet az új évezred angliai szervezeteiben.

A bemutatott szakaszolást és jellemzőket áttanulmányozva megállapítható, hogy habár az egyes szerepkörök időben egymás után, elkülönülten jelentek meg, bizonyos mértékig mindegyikük jelen van a személyzeti pozíciók különböző típusainál, így ezek együttesen alkotják a mai HR-szakemberek komplex munkáját.

1.2.2. A HR-funkció szerepei Magyarországon

Korai szakasz: az iparosodó világ tendenciáinak érvényesülése

A hazai iparosodásnak a kiegyezéstől a második világháborúig terjedő időszakában némi időbeni lemaradással ugyan, de a magyarországi cégek gyakorlatában is fellelhetőek az angliaihoz hasonló kezdeti fejlődési fázisok, és azok jellemzői.

A kiegyezés után gyorsan iparosodó Magyarországon találunk példát arra, hogy egy-egy nagyobb cégnél a humanitárius korszak gondoskodó szerepköre érvényesült. A welfare-koncepció (szociális-, jóléti koncepció) keretében ekkor építették az első munkáskolóniákat, gondoskodtak – néhol a bölcsőtől a sírig – a munkások életfeltételeiről. Az emberséges bürokrata szerepében a nagyvállalatoknál megjelentek a személyzeti osztályok, ahol a személyzeti adminisztrátorok főként a tradicionális személyzeti funkciók operatív feladatait (a munkaerő-felvételt, normakészítést, bérszámfejtést) végezték. Máshol a személyzetiseknek a szakszervezetekkel tárgyaló „tűzoltó” vagy konszenzusteremtő szerepek gyakorlására is volt módja.

A közszféra személyzetmenedzselési gyakorlata is követte a nyugati tendenciákat. Az állami szervezetrendszerhez kapcsolódó személyzeti politikának hazánkban több mint százéves a története, hiszen 1883-as dátumú az a törvény, amely az állami bürokrácia hivatali rendszeréhez igazította a szektor személyzeti politikáját és gyakorlati módszereit. Ekkoriból származik a közszolgálati alkalmazottakra kidolgozott „Pénzügyi szolgálati és minősítési szabályzat”. E dokumentum szabályozta a szakhivatalnoki kar képesítési, kiválasztási és minősítési rendszerét, mely fő vonalaiban a II. világháború végéig érvényben volt.

A második szakasz: a szocializmus időszaka – a kitérő

Az 1945 utáni fejlődési fázisok elváltak a nyugati világ gyakorlatától és a szocializmusra jellemző sajátos – később kitérőnek bizonyult – út építése indult el. A négy évtized során alkalmazott megoldásoknak természetesen voltak jól megragadható jellegzetes szakaszai, ám itt inkább közös vonásaikat vázoljuk.

Az 1948 utáni „szocialista” hatalmi viszonyok közepette a politikai bizalmatlanság felfokozott légkörét tükröző káderpolitika érvényesült. Az 50-es években az új vezetők kiválasztása és kinevelése a jogi és egyéb normatív szabályozás hiányában a politika előretolt bástyájának szerepét töltötte be.

A személyzeti munkát rendeletekben, határozatokban írták elő, s az ott megfogalmazottak végrehajtásában mindenekelőtt a politikai prioritások érvényesültek, a szakmai szempontok szinte elhanyagolhatóak voltak. Pl. a Magyar Forradalmi Munkás-Paraszt Kormány 1050. sz., 1957. V. 31-én kiadott határozata leszögezi: „a kádermunka döntő fontosságú követelménye az, hogy az államapparátusban megbízható, a szocialista forradalomhoz hű emberek dolgozzanak, a hatalomból tehát ki kell szorítani az osztályidegen elemeket.”

A határozatok az állami, a gazdasági, a tudományos és a kulturális területekre azonos személyzeti politikai alapelveket fogalmaztak meg. A személyzeti munka körébe viszont csak a politikai szempontból fontos – főként vezetői – pozíciókat sorolták. Az e szempontból semleges pozíciókra a munkaügyi szabályozást kellett alkalmazni. Ekkortól a magyar szakmai nyelvhasználatban sok helyütt máig élően a személyzeti munka, ill. a személyzetis munkája – az angolszász értelmezéstől eltérően – nem a szervezet személyzetének minden tagjára, nem is a kékgallérosokra, a fizikai munkásokra – mint a kezdetekben, Angliában –, hanem a vezetőkre, az ő foglalkoztatási (kiválasztás, továbbképzés, előléptetés, minősítés stb.) ügyeikre irányul. Az e pozíciót betöltő munkatársak befolyásukat nem elsősorban szakmai hozzáértésük, hanem inkább politikai lojalitásuk alapján nyerték el – erről szólnak az 1.1. esetleírás sorai, a számok nyelvén…

1.1. Esetleírás

Személyzetisek a szocializmusban

Egy 1977-es minisztertanácsi felhívásból kiderül, hogy a személyzeti vezetői munkakörben dolgozók 12%-a csak 8 általánossal rendelkezett. Az egyetemet és főiskolát végzettek aránya 23%, politikai iskolán szerzett (állami iskolai végzettségnek számító) végzettséggel 10%-uk rendelkezett. Statisztikai adatok szerint a vezetők 19%-a rendelkezett felsőfokú politikai végzettséggel, 43,5%-uk pedig középfokú politikai végzettséggel.

A személyzeti munkakörben a vezetők viszonylag gyakran cserélődtek: 39%-uk 5 éven belül, 28%-uk 5–10 éven belül. Személyzeti tanfolyamot 77%-uk végzett – közülük 49% alapozó tanfolyamot. A személyzeti vezetők 36%-a rendelkezett az Elnöki Tanács által adományozott kitüntetéssel, 52%-uk miniszteri, 33%-uk vállalati kitüntetéssel.

Forrás: Lévai Z. – Bauer J. (1996): A személyügyi tevékenység gyakorlata. Szókratesz Kft., Budapest, p. 13. alapján.

Az 1968-ban megindult gazdasági és társadalmi reformfolyamat, miközben sok területen szakított a szocializmus kezdeti szakaszainak torz elveivel és gyakorlatával, a személyzeti politikát az 1980-as évek elejéig jórészt érintetlenül hagyta. A káderek mellett a teljes személyi állomány és azok munka-, illetve egyéb emberi „ügyeit” érintő döntéseket, szabályokat nem a vállalatok, intézmények, hanem kormányzati vagy országos hatáskörű központi szervek hozták meg, írták elő. Ennek egyik legjellemzőbb területe a bérszabályozás volt. Ez a vállalatok bérekre vonatkozó döntéseit 1950–1968 között közvetlenül, később közvetett módon szabályozta. A bérekkel kapcsolatos döntések legfőbb döntéshozója az Országos Tervhivatal volt, itt dolgozták ki a bér- és fizetésemelések adóit és a büntetési szabályokat is. Az alkalmazandó bérkategóriákat, azok besorolási feltételeivel, súlyaival és bérsávjaival együtt szintén központi rendeletek írták elő. A gyakorló személyzetisek, munkaügyisek fő feladata pedig ezek alkalmazása, betartása volt.

A jogszabályokban, minisztertanácsi határozatokban megjelenő központi akarat szervezeti szintű szabályozása és végrehajtása az intézményeken, vállalatokon belül jellemzően három elkülönült részlegben zajlott: a személyzeti, a munkaügyi és a szociálpolitikai részlegekben.

– A személyzeti osztályokon a nem fizikai dolgozók, az alkalmazotti állomány és főként a vezetők, a káderek felvételét, kinevezését, képzését, továbbképzését intézték.

– A munkaügyi osztályokon főleg a fizikai dolgozók ügyeivel foglalkoztak. Kiválasztásuk, felvételük ügyintézése (a létszámgazdálkodásnak nevezett tevékenységek) és gyakran a teljes bérgazdálkodás itt zajlott.

– A szociálpolitikai osztályokon intézték a munkavállalók jóléti ügyeit. Gyakran ide tartozott a vállalati óvoda, bölcsőde, étterem, üdülő és pl. az üzemorvosi ellátás is.

A munkaügyi és szociálpolitikai szervezetek, a szakmai területükre vonatkozó állami jogszabályok szerint és a gazdálkodó egységek belső előírásai alapján végezték feladatukat. Ezeknek a szervezeteknek belső széttagoltságuk következtében sohasem volt egységes célkitűzésük, stratégiájuk, szervezeti filozófiájuk, egyszersmind sohasem volt együttes sikerük az emberi erőforrások és a szervezeti célkitűzések összehangolásában. Szakmai tevékenységként való elismerésük mégis előbb bekövetkezett, mint a személyzeti területé, hiszen a szakképzés tanfolyami szintű megszervezésére a munkaügy területén már a 60-as években lehetőség volt. Az első szociálpolitikai szakmai tanfolyamok 1986-ban indultak. Az első személyzeti képesítés megszerzése 1987-től vált lehetővé. Mindhárom tanfolyam kétszintű (közép és felsőfokú) szakképesítést adó formában működött.

Az ún. szocializmus korszakában tehát a magyar HR-munka elveiben, tartalmában, szereplőiben elvált a Torringtonék által jellemzett nyugati úttól. A szervezetek személyzetének menedzselését pártszempontú megfontolásból kettéválasztották és eltérő elvekkel és erővel ugyan, de központi döntésekkel, központilag irányították. Ennek következtében a szocialista vállalatok és költségvetési intézmények HR-es pozícióiban főként végrehajtó jellegű, adminisztratív feladatokat kellett ellátni, melyhez a legtöbb szervezetnél elegendő volt a középfokú szakmai képesítés.

A harmadik szakasz: a kitérő ára – a tagadás, szakmai vákuum

A rendszerváltás első néhány évében az elmúlt időszak negatív jellemzőire való reakcióként a végbement privatizációs átalakulások során a karcsúsítási intézkedések sok helyütt a személyzeti, munkaügyi posztok csökkentésével, akár csoportok, osztályok megszüntetésével jártak együtt. Az egyébként sem erős szakmai bázis néhány év alatt tovább gyengült. Hogy a helyzet, illetve annak értékelése inkább rendszer- (a szocializmus), mint országfüggő volt, jól illusztrálja a lengyelországi 1.2. esetleírás.

1.2. Esetleírás

A lengyel személyzetis

A lengyelországi rendszerváltás előtt a személyzetis megítélése kifejezetten negatív volt. Kedvező változásra csak a kilencvenes években került sor.

Andrzej Wajda „A vasember” című filmje érzékletesen mutatja, hogy a rendszerváltás előtt a személyzetis a rendszer és a pártapparátus képviselője volt, aki mindenbe beleütötte az orrát, kitűnően tájékozott volt mások ügyeiről. Most, mikor a régi személyzetis természetes halállal elhunyt, a negatív kép még mindig kísért az emberek – különösen az idősebbek – tudatában. Ma azonban már a legrosszabb esetben is csak a vállalati hatalom képviselőjeként jelenik meg, aki bármikor közölheti a felmondásról szóló rossz hírt.

Az elmúlt időszakból maradt még egy kép a káderesről: olyan személy (többnyire nő), aki kizárólag a személyzeti dokumentációhoz vagy a bérszámfejtéshez ért. Semmit sem tud a korszerű vezetésről, hírét sem hallotta a HRM-nek.

A kilencvenes évek elején a vállalati HR-szakember már ismerte a vezetés ún. puha elemeit, de egyáltalán nem értette a vállalat működésének pénzügyi oldalát. Egy ideje a személyzeti vezetőkkel szemben követelmény a szélesebb körű közgazdasági tudás. Érteniük kell a gazdasági számításhoz. A HR-osztály munkáját ugyanis mérhető eredményekre kell lefordítani.

Forrás: Raszkowska, G. (2002): Polski personalny. Rzeczpospolita, május 15. 112. sz., p. D2-D3 Ismerteti: Hary (2002): A lengyel személyzetis. Humánpolitikai Szemle, 8. szám, pp. 91–93. alapján.

A negyedik szakasz: a jelen – az elhagyott pálya felé fordulás, professzionalizálódás

Az ezredfordulón a magyar vállalati menedzsment egyik legproblémásabb területének tartott személyzetmenedzselési munkában a rendszerváltás utáni 8–10 év alatt jelentős változások következtek be, melyek iránya a legtöbb dimenzió mentén a fejlett világ trendjei felé mutatott. Ennek főbb jelei a következők:

– A változások egyik legjelentősebb színtere a betelepült multinacionális, illetve megalakult más külföldi tulajdonú vállalatok széles köre volt, ahol az anyacégek korszerű HR elvei, módszerei hamar átkerültek a hazai szervezetek mindennapi munkájába.

– Az élesedő piaci versenyfeltételek egyre több hazai tulajdonú szervezet számára tették nyilvánvalóvá, hogy hatékony működésükhöz minőségi alkalmazottakra, megszerzésük, alkalmazásuk, megtartásuk és fejlesztésük korszerű HR-eszközökkel menedzselt megoldásaira van szükség. Ehhez egyre több helyen igényelték az újszerű HR-ismereteket, ill. az ilyen ismeretekkel rendelkező szakembereket.

– Az emberi erőforrás menedzselés terén elindult fejlődés szakmai támogatói eleinte a nagy – szintén nemzetközi – személyzeti, HR-tanácsadó cégek voltak, amelyekhez később egyre több magyar is csatlakozott.

– E fázisban egyre több hazai főiskola és egyetem indított HRM-képzést, így a szakemberképzés színtere ez időszakban áttevődött az egyetemekre, ami egyrészt a szakma növekvő presztízsét jelezte, másrészt a további presztízs növekedését alapozta meg. A bolognai rendszerű képzés alap- és mester szintű programjai immáron egységesedően akkreditált módon alakítják a képző intézmények egyre nívósabb programjait.

– A szakmai munka támogatóiként érdemes említést tenni az egyre gyarapodó számú magyar nyelvű szakkönyvről, és az általában havi rendszerességgel megjelenő szaklapokról. Ez utóbbiak legismertebbjei a Vezetéstudomány, a Humánpolitikai Szemle, a Munkaügyi Szemle, az Emberi Erőforrás Menedzsment és a Személyügyi Hírlevél. (Ezekről részletesebben még a 3. fejezetben is szólunk.)

– A praktizáló HR-esek immáron több szakmai egyesülethez, szövetséghez is csatlakozhatnak. A jelentősebbek pl.: az OHE (Országos Humánpolitikai Egyesület), a HSZOSZ (Humán Szakemberek Országos Szövetsége), az SZMT (Szervezetfejlesztők Magyarországi Társasága), vagy a TKE (Tréning Kerekasztal Egyesület). Ezekről, valamint az emberek menedzselését kívülről támogató és kutató szervezetekről részletesebben is szólunk a 3. fejezetben.

– Az emberi erőforrás menedzselés fejlődési ütemét és irányát a képzési háttéren kívül a jogszabályi környezet is tereli, befolyásolja. Ezek aktuális tartalmával e könyvben részletesebben nem foglalkozunk, néhány elemét viszont említjük a munkavégzési rendszerek ki- és átalakításáról szóló 6. és az erőforrás-biztosítást bemutató 7. fejezetekben.

1.3. Az emberi erőforrás menedzsment jellemzői

Az emberi erőforrás menedzsment (EEM/HRM) megnevezést mára kissé zavaróan kétféle módon használja mind a szakirodalom, mind a gyakorlat, világszerte. Az egyik az emberek menedzselésének egy sajátos, az addig érvényesülő személyzeti menedzsmenttől jól megkülönböztethető változatát jelenti – nevezzük ezt az 1. értelmezésnek.

A másik (legyen ez a 2.) értelmezésben viszont – kb. az évezredforduló környékétől – az EEM az egymás mellett érvényesülő sokféle személyzetmenedzselési közelítés, megoldás közös, új neve.

Ahogyan azt már a fejezet elején is hangsúlyoztuk és később több ország példájával illusztráltuk, a szakmában szinte folyamatos a változás. Ahogyan azt a 2. fejezetből részletesebben is megtudhatjuk, a sokféle befolyásoló tényező hatásának következtében a különböző szervezeteknél azonos időszakban az emberek menedzselésének különböző verziói lehetnek eredményesek. Az EEM használatának 2. verziója szerint mára a világ sok országában mindegyik közelítés és azok praktizáló szakemberei az emberi erőforrás menedzsment, illetve HR-menedzser megnevezést viselik.

A következőkben az 1. értelmezés szerint használt EEM-közelítés sajátosságait tekintjük át. Az emberek menedzselésének azt a koncepcióját, melynek első modelljeit a 80-as évek közepén az USA-ban a Michigan School és a Harvard professzorai (Fombrun et al., 1984 és Beer et al., 1984) dolgoztak ki és tettek világszerte ismertté (A modelleket magyarul részletesebben lásd pl. Karolinyné, 1997).

Az emberek menedzselésének ez a sajátos modellje azóta a sok-sok szakmai vita eredményeként kikristályosodni látszó elemek mentén Storey (2007) szerint az 1.1. táblázatban összefoglalt jellemzőkkel mutatható be. Ezek szerint a modell négy kulcseleme közül az első az a néhány kiinduló feltételezés, melyek magyarázzák mind második elemét: stratégiai jellegét, mind pedig a harmadikat: a vezetők szerepvállalásának fontosságát. A negyedik elem pedig a megvalósulás támogatóinak tényezőit foglalja magában.

1.1. táblázat. Az emberi erőforrás menedzsment modell kulcselemei és jellemzői

1

Előfeltevések

Az emberi erőforrások versenyelőnyt biztosítanak

A cél nem csupán a szabálykövetés elérése, hanem az elkötelezettség kialakítása

Ezek miatt az alkalmazottak körültekintő kiválasztása és fejlesztése hangsúlyos szerepet kap

2

Stratégiai minőségek

A fenti tényezők miatt a HR-döntések stratégiai jelentőségűek

Csúcsvezetői bevontság szükséges

Az összhang biztosítása érdekében a HR-irányelvek alapja ugyan a szervezeti stratégia, ám vissza is hat(hat) arra

3

A vezetők szerepe kritikus

A HR-megoldások az üzleti folyamatok lényeges befolyásolói, így túl fontosak ahhoz, hogy csupán a HR-esek végezzék azokat

A vezetői hierarchia tagjai mind a HR-irányelvek fejlesztésének, mind azok alkalmazásának fontos résztvevői

A vezetők menedzselésére fordított figyelem erőteljes

4

A megvalósulás

támogatói

A kultúra menedzselésének szempontja megelőzi az eljárások és rendszerek menedzselésének fontosságát

A kiválasztás, a képzés-fejlesztés, a javadalmazás és a kommunikáció rendszereinek összehangolt kialakítása és végzése

A felelősségátruházást és a felhatalmazást lehetővé tevő szervezet- és munkakör (ki)alakítás

Forrás: Storey, J. (2007): Human Resource Management. A Critical Text. Thomson Learning London p. 9. alapján.

Hasonlóan vélekedik erről egy másik angliai szerző, Armstrong (2006) is, aki szerint az emberi erőforrás menedzsment koncepciójának főbb jellemzői, hogy:

– a stratégiai, a vertikális és horizontális integrációra helyezett hangsúllyal,

– elkötelezettségorientált,

– az emberekkel kapcsolatos teendőket az emberi tőkébe történő befektetésként mérlegelő,

– az alkalmazotti kapcsolatok tekintetében inkább egyéni, mint kollektív közelítést preferáló,

– a szervezet vezetői részvételével zajló,

– az üzleti értékre fókuszáló, de

– sokféle, azaz nem egy univerzális modellt követő tevékenység.

Mára az emberek menedzselésének ezt a speciális verzióját jelentő 2. értelmezését gyakran úgy különböztetik meg a többi, hasonló nevet viselő verziójától, hogy az egyik legfontosabb sajátosságát megjelenítő jelzőt illesztenek elé. Így ezzel a modellel ma már leginkább stratégiai emberi erőforrás menedzsment megnevezéssel találkozhatunk.

1.4. Az emberi erőforrás menedzsment szereplői

Ebben az alfejezetben azt tekintjük át, hogy egy-egy vállalat, intézmény működtetése során „Ki végzi a HR tevékenységeit, ill. hogy ki mindenki vesz részt a funkciók gyakorlásában?”

Erre a kérdésre ugyan univerzális válasz nem adható, mégis igaz, hogy az emberi erőforrás menedzselési munkában legtöbbször két csoport vesz részt:

– a szervezetek különböző szintű vezetői, és

– a HR-specialisták, a szakemberek, ill. menedzserek.

A két csoport közötti munkamegosztás általánosan úgy jellemezhető, hogy amíg a vezetői hierarchia tagjai a személyzet, az emberek vezetői, addig a HR-részleg tagjai az „emberrendszerek” vezetői.

A feladatmegosztás szokásos elveit és módjait a következőkben szereplőnként tekintjük át!

– Egy szervezet vezetői hierarchiájának tagjai (a csúcsvezetőktől a csoportvezetőig) azért vesznek részt az emberi erőforrás menedzsment tevékenységeiben, mert ők a felelősek rendelkezési területük minden erőforrásának hatékony felhasználásáért, így az emberi erőforrásokért is.

– A csúcsvezetők alapvető filozófiája, értékrendje, attitűdje erőteljesen hat a vezetői hierarchia tagjainak emberekkel kapcsolatos vélekedésére és magatartására.

– A vezetők a szervezeti egységükben zajló tevékenységekért, azok működési hatékonyságáért, de saját stábjuk, beosztottaik menedzseléséért is felelősek. Eközben figyelniük kell beosztottaik teljesítményére, képzésére éppúgy, mint elégedettségük biztosítására vagy a biztonságos munkavégzésre vonatkozó előírások betartására. Emiatt valójában egy szervezet valamennyi vezetője „HR”-es, hiszen minden vezető végez HR-feladatokat. A marketing menedzsertől a főnővérig, egy egyetemi kar dékánjától a számviteli csoportvezetőig minden vezető részese szervezete emberi erőforrásai menedzselésének. HR-es munkájuk hatékonysága azonban nem kis mértékben múlik az adott szervezetnél alkalmazott HR-rendszerek jellemzőin. Emellett pedig, miközben szakértők saját szakterületükön, nem feltétlenül azok az emberekkel kapcsolatos ügyekben. Ahogy a vezetők nagyobb szervezetekben specialistákhoz fordulhatnak tanácsért, például pénzügyi, marketing vagy számviteli kérdésekben, úgy segítséget, útmutatást, szakértői tanácsot igényelhetnek az emberi erőforrás menedzselési ügyekben is.

A HR területén megosztott felelősséget viselő két csoport részvétele a HR kritikus politikaterületeinek döntéseiben a Cranet (2004) felmérésben résztvevők körében az 1.3. ábrán szemléltetett módon valósult meg. (A felmérésről részletesebb ismertetés a 3. fejezetben található.)

1.3. ábra. A HR főbb politikaterületeinek döntéshozói a Cranet felmérés alapján

Forrás: Poór J. – Karoliny M.-né – Farkas F. (2007): Trendek és tendenciák a magyarországi HR-ben, kelet-európai és globális adatok tükrében. Versenyképesség és HR 17. Országos Humánpolitikai Konferencia és Kiállítás. Balatonfüred, május 15–17.

– Egyrészt a vezetők személyzetmenedzseléshez fűződő feladatai, másrészt pedig az ezzel kapcsolatos szakértelmük korlátja igénylik, a szervezeti méret növekedése pedig lehetővé teszi a HR-funkció szervezeti elkülönülését, az e területre specializálódott szakember(ek) alkalmazását. A szakemberek lehetnek külső tanácsadók, és/vagy belső, állandóan foglalkoztatott munkatársak. Az utóbbiak tipikus mai szerepköreit, pozíciót, a következő alfejezetben részletesebben megvizsgáljuk.

– Az előzőekben bemutatott tipikus szereplők és szerepkörök egy-egy szektor vagy szervezet sajátosságaihoz illeszkedően módosulhatnak. Bizonyos ágazatokban, egyes szervezeteknél az erős szakszervezetek is hathatós résztvevői, befolyásolói az EEM-munkának. A közszférában például a szereplők köre tovább bővül, hiszen kiegészül a jogszabályalkotókkal. A HR-szakemberek által végzett tevékenységek körében helyenként (pl. a tűzoltóságnál) kritikus elemmé válhat a pszichológiai és egészségügyi problémák szűrése, a megelőzés és a segítségnyújtás stb.

– A kisebb szervezetekben általában nincs elkülönülő emberi erőforrás részleg, így a tulajdonos, ill. a vezetői hierarchia tagjai között oszlik meg a személyzet menedzselésének minden funkciója a munkabeosztástól a toborzásig, a kiválasztástól a bérezésig. Sok ilyen szervezet számára gyakran a könyvelő cégek munkatársai adnak segítséget, főként az alkalmazottakkal kapcsolatos tennivalók jogszabályi előírásainak alkalmazásában.

– Végezetül ne feledkezzünk meg a menedzseltekről, a szervezetek alkalmazottairól, akik mára nemcsak az informatikai rendszerek „önkiszolgáló” funkcióinak megjelenése miatt egyre több HR-funkció (pl. karriermenedzsment) aktív résztvevői.

Az 1.4. ábrán látható továbbfejlesztett Ulrich-modell (In: Brewster–Harris, 1999) az EEM hozzáadott-értéket előállító szegmenseinek mindegyikében feltünteti a megosztott felelősségterületek érintettjeinek: az EE részlegek munkatársai, a vezetői hierarchia, a munkavállalók, valamint a külső tanácsadók, partnerek, de még az információs technológia potenciális helyét is.

1.4. ábra. Az EEM hozzáadott-érték szegmensei és szereplői – két Ulrich-modell ötvözésével

1.4.1. A HR-szakemberek értékteremtő szerepei

Ahogy az a fentiekből látható, az emberi erőforrás menedzsment olyan sokszereplős terület, melyben a HR-szakemberek sajátos szerepet töltenek be. Értékteremtő munkát akkor végeznek, a tanácsaik alapján kidolgozott és működtetett HR-programok, módszerek akkor és annyiban hasznosak, amennyiben az általuk érintett felhasználókat – az alkalmazottak, a vezetők, a vevők/ügyfelek és a befektetők – saját szempontjaik érvényesülésében támogatják (Ulrich–Brockbank, 2005). Értékteremtő munkájuk területei mindhárom üzleti szinten, az adminisztratív tennivalók, az operatív működés és a stratégiai ügyek területein egyaránt megtalálhatók, az alábbiakban vázolt tipikus tartalommal.

– Adminisztratív tennivalók

Olyanok, mint az adatrögzítés, adatfeldolgozás, adatszolgáltatás, nyilvántartás, bérszámfejtés, jelentések stb.

– Az operatív ügyek vitele és az alkalmazottak (érdek)képviselete

A hagyományos HR-tevékenységek (kiválasztás, képzés stb.) végzését jelentő szolgáltatásnyújtás mellett ide sorolhatók pl. a kommunikáció, a munkafolyamat- és szervezettervezés, szervezet- és vezetőfejlesztés, valamint a munkavállalók igényeire fókuszálás és azok képviselete.

– Stratégiai ügyek

Az emberi tőke szervezeti eredményekhez való hozzájárulási stratégiái meghatározásának és megvalósításának támogatása.

A fenti szerepkategóriák ugyan meglehetősen általános keretet adnak a tipizáláshoz, mégis napvilágot láttak már olyan közelítések, amelyek feszegetik, tágítják azok határait. Az egyik ilyen meglátás szerint a képzés ugyan eredetileg a tradicionális HR-funkciók közé tartozva az operatív ügyek közé sorolódott, mai hangsúlyos szerepe miatt az emberi tőke fejlesztése a stratégiai ügyek közé illesztendő. Egy másik meglátás szerint a stratégiai ügyek a HR-es stratégiai partner szerepét kívánják, amely olyan dimenziókat is magában foglal, mint az üzleti partner, a változás ügynöke, a stratégiai HR-tervező, a tudásmenedzser és tanácsadó, a szervezeti etika fenntartója. A HR-szakember e funkciókat úgy kombinálja, hogy a HR-rendszerek révén segítse a szervezet jövőképének és küldetésének megvalósítását, támogassa a menedzsereket a feladataik végrehajtásában, és hogy a tanulást a szervezet teljes egészében terjessze.

Az amerikai Mathis–Jackson szerzőpáros (2008) szerint, miközben a fenti tipizálás elemei megtarthatók, azoknak a HR-munka során betöltött súlya, fontossága lényeges átalakuláson megy keresztül, és a valamikor az adminisztratív tennivalókra épülő piramis a jövőben megfordul. Az adminisztratív teendők jelentős csökkenése mellett a HR-stratégiai szerepe lesz domináns, miközben (az 1.5. ábrán szemléltetett módon) az operatív ügyek vitele és az érdek-képviselői szerep változatlan súllyal szerepel. (Az 1.5. ábrán szereplő százalékértékek különböző amerikai felmérések adatain alapulnak.)

1.5. ábra. Az EEM átalakuló szerepkörei

Forrás: Mathis, R. L. – Jackson, J. H. (2008): Human Resource Management. Thomson South-Western p. 11. alapján.

1.5. A HR-szervezetek alaptípusai

Ez az alfejezet azt mutatja be, hogy milyenek az egyes szervezeteken belüli HR-es munkakörök, illetve, hogy milyen karrierlehetőségek állnak a HR-es szakemberek előtt. E kérdésekre a választ úgy találhatjuk meg, ha áttekintjük a HR-szervezetek alaptípusait.

A hatékony szervezeti struktúra alakításának általános alapkövetelménye a környezeti kihívásokat kezelő szervezeti stratégiához illeszkedés megvalósítása. Ehhez igazodva a termékek és szolgáltatások, a vevők és versenytársak, az alkalmazott technológiák és a szervezeten belül érvényesülő kultúra adott szervezetnél jellemző szűkebb vagy tágabb köre alapján a nagyobb méretű cégek egyszerűbb vagy bonyolultabb szervezeti felépítési formák – pl. az egy üzletágú, a horizontálisan vagy vertikálisan diverzifikált szervezetek és a holdingok – közül választanak. A HR-szervezetek alaptípusainak jellemzői – melyeket összehasonlító módon foglal össze az 1.2. táblázat – pedig ezekhez az alapstruktúrákhoz illeszkedve alakítandók. Az így kialakuló formák adnak keretet a különböző típusú HR-munkakörök számára – a következő három alfejezetben vázoltak szerint.

1.5.1. Az egy üzletágú vállalatok számára centralizált, funkcionális HR-szervezet

Az induló vállalkozások kezdetekben HR-es szakember foglalkoztatása nélkül, a kis- és középvállalkozások pedig kisszámú HR-es személyzettel dolgoznak. Mindaddig, amíg a vállalatnak nincs legalább 50–75 alkalmazottja, általában se szükség, se lehetőség nincs teljes munkaidős HR-szakember foglalkoztatására. E cégeknél a tulajdonosok, és a szakterületi vezetők látják el a HR-területhez tartozó feladatokat is.

Ahogyan a vállalat növekszik, elkerülhetetlenné válik olyan szakember alkalmazása, aki kialakítja a HR-feladatokat érintő alapvető szabályrendszert és gyakorlatot (pl. a munkaerő-felvétel, a képzés, a fizetések, vagy a működés adminisztratív tennivalói területén). Ez a HR-generalista a vezetői team tagjaként nemcsak a szervezeti változtatások végrehajtásában, de azok tervezésében is részt vesz.

A vállalat létszámának növekedésével – ha nem is lineárisan, de – a HR-alkalmazottak száma is növekszik. Amíg azonban az üzleti tevékenység szűk területre fókuszálva is növekedhet, addig a HR-szakemberek körében vertikális, illetve területi munkamegosztás jön létre. A HR-szakértők, a specialisták, továbbra is a vállalati központban tevékenykednek, ahol az érdekelt felek elvárásait figyelembe vevő, az átfogó vállalati stratégia megvalósulását támogató elveket és szabályokat, megoldásokat dolgoznak ki.

A HR-generalisták pedig a szakértők által kidolgozott eljárások és módszerek alkalmazásával közvetlenül az üzemekben, divíziókban dolgozva segítik a vállalati célkitűzések megvalósulását. A centralizáltan működő funkcionális HR-szervezet így az egységes megoldások érvényesítésével és a szolgáltatások integrálásával alacsony költségek mellett biztosítja a cégen belüli egyöntetűséget. A funkcionális HR-szervezetek HR specialistákat leggyakrabban a személyzetbiztosítás, a képzés-fejlesztés, és a kompenzáció területén alkalmaznak. (Egy ilyen vállalati példa az 1.6. ábrán látható.)

1.6. ábra. Példa a HR-részlegen belüli funkcionális munkamegosztásra

Forrás: Karoliny M.-né (2008): Az emberi erőforrás menedzsment alapjai. Koncepciók, elvek, módszerek, gyakorlati példák. PTE KTK Pécs, pp. 41–42.

A funkcionális HR-szervezet habár hagyományos szervezeti forma, de jól szolgálja a szűk üzletággal rendelkező szervezeteket.

1.5.2. A holdingok számára decentralizált, független HR-szervezetek

A tiszta holding az eltérő és egymástól független üzleti tevékenységet folytató vállalatok halmaza. Minden egyes vállalata a piac és az ügyfélköre elvárásait figyelembe vevő saját üzleti stratégiával rendelkezik és ennek megvalósítása érdekében hozza létre saját funkcionális HR-szervezetét. Ennek vezetője irányítja a HR-politika és -gyakorlat kialakítását és végzését.

A holding központ általában csupán egy kis létszámú HR-egységet tart fenn, melynek feladatköre az üzleti egységek közötti információmegosztás és az esetleges koordinációs igény kielégítéstől az üzleti területek közötti szinergiahatást és márkaegységet fokozó megoldások biztosításáig terjed. A központi HR-egység az általános irányvonal kijelöléséhez az alapvető HR értékek keretrendszerének kidolgozásával, a kritikus HR-feladatok kijelölésével és a minimumelvárások megfogalmazásával járul hozzá, azért hogy ezek a holding közös stratégiájának irányába tereljék az egyébként független szervezeteket.

A holding központ HR-eseinek operatív feladatai általában olyan feladatok ellátására korlátozódnak, mint a csúcsvezetők teljesítmény- és javadalmazásmenedzsmentje, utódlástervezése, vezetői képességeinek fejlesztése, valamint a stratégiai és kiemelt fontosságú szakemberek toborzása. Miközben a holding központ HR-egysége nem szabja meg az üzleti egységek HR-stratégiáját, sokrétűen segíti, hogy az ott dolgozó HR-szakemberek magas hozzáadott-értékű és az üzleti érdekeket szem előtt tartó HR-megoldásokat fejleszthessenek ki.

1.2. táblázat. A HR főbb szervezettípusai

Dimenzió

Funkcionális-centralizált HR

Megosztott szolgáltatású- „szendvics” HR

Független-

decentralizált HR

Az üzleti szervezet

egy üzletágú

diverzifikált

holding

A HR-politika (elvek, szabályok) kidolgozója

a központ funkcionális specialistája

az alternatívák kidolgozói a szakértői központ specialistái

kidolgozói és végrehajtói is az üzleti szervezet funkcionális specialistái

A HR-feladatok megvalósítása,

végzése

a központi specialisták irányításával

a szakértői központ által felkínált lehetőségek közül választó helyi HR-szakemberek irányításával

az üzleti egység szerves részét képező helyi HR-specialisták irányításával

A felelősség

viselője

a vállalati központi HR

megoszlik az üzleti működés és a HR között

a helyi üzleti szervezet vezetője

A szolgáltatás orientációja

a szervezet minden egységében egységes szolgáltatások

az üzleti egység igényeihez illeszkedő és a tanulási és megosztási folyamatokkal egységesülő szolgáltatások

minden üzleti egység számára egyedi szolgáltatások

Rugalmasság, alkalmazkodás

a belső erőforrások használatának elrendelése

a szakértői központ által vezérelt alkalmazkodás

valósulhat meg

minden üzleti egység megalkotja, amire szüksége van

Költségelszámolás

az üzleti egységekre terhelt HR-költségek

az üzleti egységek az igénybe vett

szolgáltatások után fizetnek

az üzleti egységek költségvetésükből fedezik saját HR-költségeiket

Helyszín

erős központ, egységekhez telepített HR-generalisták

a helyzet megkívánta

helyeken

kis központi HR-iroda, a HR-stáb az üzleti

egységeknél

A HR-esek jellemző képességelvárásai

tervezési és végrehajtási

HR technikai szakértelem

tervezési szakértelem mellett tanácsadói, támogatói készségek

üzleti szakértelem és az üzlet HR-technikai jelleg-zetességeinek ismerete

Az értékképzés kritériuma

a vállalat részvényesi értéke

HR-értékteremtés a vezetők, az alkalmazottak, a vevők és a befektetők számára

az üzleti egységek profitabilitása

Forrás: Booz-Allen Hamilton:„Getting Shared Services Right: Capturing the Promise” http:/www.boozallen.de/content/downloads/viewpoints/5K_GettingSharedServ.pdf. alapján adaptálva In: Ulrich, D. – Brockbank, W. (2005): The HR Value Proposition. Harvard Business School Press Boston, Massachusetts, p. 183. alapján

1.5.3. Diverzifikált üzleti szervezetű vállalatoknak megosztott szolgáltatású, háromrétegű HR-szervezet

A funkcionális vagy független HR-szervezet közötti választás több vonatkozásban is vagy-vagy kérdésnek tűnik. A HR-tevékenységet vagy a vállalati központban vagy az üzleti egységek szintjén végzik; vagy centralizált, vagy decentralizált módon; vagy egységesen, vagy a helyzethez alkalmazkodóan. Az egyes üzleti egységek HR- gyakorlata vagy egyforma, vagy különböző; az információáramlás jellemzően vagy felülről lefelé irányul, vagy fordítva stb.

A helyes megoldás megtalálását nehezíti, hogy a legtöbb nagyvállalat se nem tisztán együzletű, sem nem tisztán holdingszervezet. Általában valahol a két szélsőség között helyezkednek el, így vertikálisan és horizontálisan kapcsolódó diverzifikált szervezeti egységei is vannak. Ugyan különböző piacokon versenyző üzleti egységekből állnak, ám bizonyos szinergiahatást is elvárnak tőlük. Az ilyen üzleti szervezetek számára ajánlják a HR-részleg szervezésének (meg)osztott szolgáltatások (angolul: shared services) megnevezésű, viszonylag új keletű, háromrétegű, avagy „szendvics” formáját.

A felületes szemlélő számára ez a forma centralizált megoldásnak tűnhet, ám nem az. Képviselőik a szervezet három elkülönülő egységében és szintjén dolgoznak. Az így kialakított háromrétegű HR-szervezet munkatársai megtalálhatók: a vállalati központban, az üzleti egységekben és a saját, vagy egy közös szolgáltató központban, az 1.7. ábrán szemléltetett módon.

HR-esek a vállalati központban

Az osztott szolgáltatású szervezet vállalati központjában dolgozó kis létszámú központi HR-es csapatának szerepei jellemzően a következő területre terjednek ki: egységes kulturális arculat formálása, a vezérigazgatói célkitűzések megvalósításának támogatása, döntéshozatal a szakértői központok és a kihelyezett HR közötti vitás ügyekben, a vállalatcsoport-szintű alkalmazottak kinevelése és HR-szakemberek képzésének, fejlesztésének biztosítása.

1.7. ábra. A hárompillérű/rétegű HR-szervezete

Forrás: Dir Buyens, D. (2007): Strategic HRM: The Three Pillar Model: A Blueprint for future HR. Changes in Organizations and the Changing Role of HRM: Managing International Human Resources in a CompLex World. (CD) The 9-th International Human Resource Management Conference Tallinn, Estonia, June 12–15. alapján.

A szintén a központi HR-stábhoz tartozó szakértői központok (angolul: Centers of Expertise; egyes helyeken Center of Excellence, azaz kiválósági központok címet viselve) úgy működnek, mint egy szervezeten belüli tanácsadó cég. Szolgáltatásaik felhasználóinak igénybevétel-arányos díjat számolnak fel, a rendszeresen használt alapszolgáltatások költségeit pedig az üzleti egységekre terhelik. A vállalat méretétől függően szerveződhetnek a teljes vállalatot, egy-egy régiót, vagy csupán egy országot támogatva. A szakértői központok HR-esei – a tervezők és folyamat-tanácsadók – tervezői dolgozzák ki a szervezeten belül alkalmazható HR-megoldásokból álló kínálati listákat, menüket. A kihelyezett HR-esek ebből választhatják ki a saját igényeiket leginkább kielégítő megoldást, melynek megtalálásához segítséget kaphatnak a szakértői központ folyamat-tanácsadóitól.

A szakértői központok felügyelik a szervezeten belüli tanulási folyamatokat. Egyrészt új dolgok megtanulását kezdeményezik, amikor a tervezési szakértők újabb elemekkel egészítik ki a listákat, másrészt pedig a közös tudást gyarapítják, amikor a folyamat-szakértők az egyes üzleti egységek tapasztalatait ismertetik. A folyamat-támogatók maguk is részt vehetnek a tudásátadási folyamatban, vagy közvetlen kapcsolatfelvételre ösztönözhetik a tapasztalatokkal már rendelkező, ill. az azokat igénylő feleket.

HR-esek az üzleti egységekben

A megosztott HR-struktúrát választó vállalatok esetében a HR-szakemberek egy része a földrajzi szempontok alapján, a termékvonalak mentén vagy a funkciók (mint pl. K+F vagy gyártás) szerint kialakított szervezeti egységekhez kihelyezve dolgozik. Megnevezései között a leggyakrabban használatos címek: „kapcsolati menedzser”, „HR üzleti partner”, vagy „HR-generalista”. Főbb szerepköreik általában a következők:

– A kihelyezett HR-szakemberek részt vesznek az egység üzleti stratégiájának megvitatásában, kialakításában.

– A stratégia alakításával párhuzamosan elvégzik a szervezet HR-munkájának auditálását, értékelését annak érdekében, hogy megállapítsák, mire lenne szükség a stratégia megvalósítása érdekében.

– Az auditálási információik alapján a szakértői központok menülistájáról kiválasztják az egyes HR-területek stratégiatámogató, értékteremtő megoldásait, gondoskodnak ezeknek az igényelt szervezeti képességek létrahozatalát eredményező összehangolásáról, valamint meghatározzák megvalósításuk sorrendjét.

Akár kicsi, akár nagyobb méretű a kihelyezett HR-részleg, az üzleti egység HR-szakembere az üzleti megfontolások alapján kell, hogy működtesse azt. Saját stratégiával, költségvetéssel és akciótervvel rendelkezik, és a stratégia megvalósításához erőforrásokra van szüksége. A számon kérhetőség biztosítása érdekében pedig a HR-teljesítmény alakulásának nyomon követéséhez indikátorok és mérések szükségesek. A kihelyezett HR-szakemberek akkor tudják ellátni ezeket a feladatokat, ha a hagyományos HR-feladatkört jellemző adminisztratív, rutin, végrehajtó jellegű feladatokat kiengedik a kezükből.

HR-esek a Szolgáltató Központokban

A 90-es években megjelent szolgáltató központ (Service Center, SC) koncepció alkalmazása mára a HR területén is bizonyítja, hogy nagy szervezeteknél a fő üzletágat támogató, törzskari jellegű, szolgáltató tevékenységek hatékonyan végezhetők egységesített, központosított formában.

A szolgáltató központok – amelyek többnyire szolgáltatási szerződés alapján dolgoznak a belső ügyfelek számára – a méretgazdaságosság révén az alkalmazottak ügyeit kevesebb és célorientáltabban hasznosított erőforrás segítségével képesek kezelni, hiszen a kialakításukkor egységesített folyamatok, a felesleges és/vagy párhuzamos munkavégzés kiküszöbölése költségcsökkenéssel és hatékonyságemelkedéssel is jár. Előnyük még, hogy bárhonnan – a szervezeten belülről vagy kívülről – és általában a nap bármely időszakában elérhetőek. Továbbá az is bebizonyosodott, hogy az ilyen természetű központosításnak földrajzi határai sincsenek. Egy HR-vezető megfogalmazása szerint: „Ha a HR-feladatokat a munkavégzés helyszínétől csak négyszáz méterrel távolabbra helyezzük, akkor akár négyezer kilométerre is telepíthetjük azokat.” A szolgáltatóközpont helyszínéül tehát elvileg a világ bármely része választható. (Működnek ilyenek pl. Budapesten is.) Így egyes szervezetek általában regionálisan szerveznek saját szolgáltató központokat, vagy több szervezet használ közösen (Shared Service Center, SSC) egy-egy erre a főként adminisztratív és operatív HR-szolgáltatások végzésére specializálódott, általában sok nyelven működtetett vállalkozást.

1.4. Esetleírás

Egy budapesti SSC-ben

A HR-folyamatok közül a munkavállalók státuszával kapcsolatos adminisztrációval és a szervezeti pozíciók nyilvántartásával az üzletsegítő központ minden munkatársa, napi rendszerességgel foglalkozik. A képzések, a teljesítményértékelés és a jelentéskészítés feladatait pedig a csoport egy-egy tagja végzi. Az egyes munkafolyamatok az adott országok HR-részlegei és az SSC munkatársainak együttműködése révén valósulnak meg. Az egyes országok helyi HR-munkatársai telefonon, valamint e-mailben kommunikálnak a budapesti SSC HR-eseivel. Munkájukat a cég vállalatirányító számítógépes rendszerének HR-modulja támogatja, melyben változtatásokat az SSC dolgozói hozhatnak létre. E rendszerben, tehát pl. egy dolgozó felvételekor a helyi HR-es által kitöltött formanyomtatványon kívül a budapesti SSC megkapja az aláírt munkaszerződést, a dolgozó személyes és banki adatait, valamint önéletrajzát. Ezek alapján az SSC létrehozza a dolgozó profilját, amihez a rendszer a munkatárs azonosítását segítő „személyi számot” generál.

A teljesítményértékelés folyamatának adminisztrációs feladatait szintén Budapesten végzik. A teljesítményértékelés elektronikus úton zajlik, melynek dokumentumai az SSC adatbázisában vannak rögzítve. A budapesti HR-dolgozók látják, hogy a dokumentum épp a dolgozónál, a közvetlen felettesénél, vagy a felette álló menedzsernél vár kitöltésre, szerkesztésre, vagy jóváhagyásra. Kérésre a dokumentumhoz való hozzáférés jogát az SSC megváltoztathatja, tehát például a felettestől további javításra visszakerülhet a dolgozóhoz.

Az SSC az alkalmazottakat közvetlenül – egyenlőre – csupán a képzésre jelentkezés és a teljesítményértékelés folyamatában támogatja, azonban már a rövid távú terveik között szerepel a „Contact Center”-szerű működés beindítása. Ehhez azonban előbb a csoportok tagjainak meg kell ismerniük az egyes országban érvényes törvényeket, rendeleteket, szabályzatokat. A vállalat tervezi, hogy a Budapestről támogatott országok listáját is tovább bővíti.

Forrás: Hallgatói HR-projektmunka, PTE KTK 2008.

Szervezeti megoldásaik és az információtechnológiai hátterük ugyan különböző, de tipikus, hogy az operatív HR-folyamatok végzésében az SC HR-esei és az üzleti partner HR-esek az e-támogatás, ill. e-vezérlés révén együtt vesznek részt, ahogy azt az 1. 3. esetleírás illusztrálja. Az egyes alkalmazottak, ill. közvetlen vezetőik pedig általában önkiszolgáló állomások, és/vagy call/contact centerek segítségével intézik ügyeiket. Mindezek miatt a magas szintű nyelvtudást igénylő SSC-munkakörök többnyire csupán belépési szintű HR-ismereteket kívánnak meg – ahogy ez az 1.7. ábrán is szerepel.

Az 1.8. ábra a HR-szerepek és tipikus munkakörök változását mutatja a stratégiai, operatív és adminisztratív feladatok és szervezeti szintek esetében.

1.8. ábra. A három üzleti szinten működő HR

Forrás: Szilágyi Z (2008): Shared Services HR Theory and Practice. International Conference on ’New Trends and Tendencies in Human Resource Management – East meets West’ Pécs, Hungary, 13–14. June alapján.

1.6. A HR-szakemberek speciális feladatai és értékteremtő kompetenciái

Az előzőekben bemutatottak fényében arra a kérdésre, hogy „Milyen ismeretekkel, tulajdonságokkal, kompetenciákkal kell rendelkeznie a HR-szakembernek? a válasz úgy szólhat, hogy az térben (országonként, szervezetenként) és időben is változó. A HR-részlegek tipikus szerepköreinek módosulásához igazodóan változatos területeken kellhet hozzáértésüket bizonyítaniuk.

A főleg adminisztratív teendők végzése nem igényel speciális tudást, professzionális ismereteket. Többnyire elegendő hozzá az általános intelligencia és a gyakorlatias menedzsmenttudás. Ahol, illetve amikor a menedzsment és a munkavállalók közötti konszenzusteremtésben kulcsszerepet játszanak a HR-szakemberek, és erőteljesek a munka világát befolyásoló jogszabályok, fontossá válik a jó tárgyalóképesség és a jogszabályok magas szintű ismerete. Amikor a tradicionális EEM-funkciók gyakorlása során egyre kifinomultabb módszerek sokaságából kell a legmegfelelőbbet hatékonyan alkalmazniuk, kritikussá válik a szakterületi specializáció, az egyes EE funkciók, például bérezési, toborzási, munkakör-értékelési stb. módszerek, eljárások professzionális ismerete. A szervezeti stratégiához illeszkedés igénye az üzleti szempontok és a menedzsment eszközök hozzáértő figyelembevételének, illetve használatának képességét is várja a személyes hitelességét bizonyító HR-estől.

Egy mai nagy szervezet HR-szakemberének tehát három kulcsterület képességelvárásainak kell megfelelnie. Ezek a következők:

– funkcionális tudás, jártasság a tradicionális EE-tevékenységek gyakorlásában, esetleg nemzetközi színtéren is, beleértve azok elektronikus rendszereinek (e-HR) kezelését is;

– üzleti ismeretek a jövőbeni lehetőségek, stratégiai tendenciák azonosításához, a pénzügyi szempontok figyelembevételéhez;

– változásmenedzselési koncepciók ismerete, melyben a jövőkép megalkotása és megvalósítása, a tervezés, szervezés módjainak, hatásainak ismerete mellett a kommunikációs képesség kitüntetett szerepet kap.

Mindezek mellett a mai EE-szakembernek személy szerint elkötelezettnek kell lennie az életen át tartó, folyamatos szakmai megújulás és tanulás iránt is és mindezt személyes hitelességre alapozva kell érvényesítenie. A Michigan Egyetem nemzetközi felmérésekre alapozó kompetenciamodelljében (Ulrich–Brockbank, 2005) szereplő öt értékteremtő HR-kompetenciaterületet és azok elemeit az 1.9. ábra jeleníti meg.

1.9. ábra. Értékteremtő HR-kompetenciák

Forrás: Ulrich, D. – Brockbank, W. (2005): The HR Value Proposition. Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts p. 222. alapján.

1.7. Összefoglalás

Ebben a fejezetben az emberi erőforrások és menedzselésük szervezeti versenyképesség kivívásában betöltött szerepének bemutatása után áttekintettük tipikus és sajátos tennivalóit, rendszereit és céljait.

A folytonosan változó szakterület fejlődésének gyökerei Angliába nyúlnak vissza, az ott létrejött céhekhez, mint a szakszervezetek korai elődeihez. Az ipari forradalom XVIII. századi térhódításától kezdve a személyzeti funkció a társadalmi reformer, a jótékonysággyakorló, az emberséges bürokrata, a konszenzusteremtő tárgyaló, a szervezeti ember és a munkaerő-elemző sztereotípiáival színesedve alkotja a mai személyzeti szakemberek komplexitását.

A személyzeti funkció hazai történeti sajátosságai, a szocializmusbeli politikai befolyásoltság és központi előírások következtében tartalmában, színvonalában, céljaiban, gyakorlatában, alkalmazott módszereiben először a külföldi tulajdonú vállalatoknál kezdett hasonlítani a fejlett világban tapasztaltakéhoz. Az ezredfordulón már a szerepekben, módszerekben is közeledés, hasonlóság ragadható meg.

Kitértünk annak a kérdéskörnek a tárgyalására, hogy ki menedzseli az emberi erőforrásokat? Megfogalmaztuk, hogy miért töltenek be ebben fontos szerepet egy-egy szervezet vezetői hierarchiájának tagjai, és hogy milyen alapvető szerepeket teljesítenek a HR-részleg munkatársai. Azt is áttekintettük, hogy milyen tipikus szervezeti/szervezési megoldás választása esetén milyen jellemző HR-munkakörtípusok fordulhatnak elő egy-egy szervezetnél. Végezetül megismerhettük a mai HR-es szervezeti szerepek és munkakörök által elvárt öt értékalkotó kompetenciaterület tartamát.

Alapfogalmak

– emberi tőke

– személyzeti menedzsment

– emberi erőforrás menedzsment

– stratégiai emberi erőforrás menedzsment

– funkcionális HR-szervezet

– háromrétegű HR-szervezet

– értékteremtő HR-kompetenciák

Az 1. fejezet ellenőrző és vitakérdései

1. Mik az emberi erőforrás menedzsment kifejezés főbb értelmezési lehetőségei?

2. Mit tehetnek a HR és a szervezet csúcsvezetői, hogy erősödjön a humán tőkével kapcsolatos teendők befektetés-orientáltsága?

3. Miért biztosít hosszabb ideig fenntartható fejlődést az emberi, mint a más tőkeelemekbe való befektetés?

4. Miért fontos a HR-es számára, hogy adminisztratív és operatív tennivalóit a stratégiai közelítéssel is kiegészíthesse?

5. Mutassa be azokat a szervezési módokat, melyet egy hét- és egy hetventagú HR-részleg vezetőjeként mérlegelnie érdemes!

Az 1. fejezetben felhasznált irodalom

Armstrong, M. (2006): Strategic Human Resource Management. A Guide to Action. Kogan Page, London.

Beer, M. – Spector, B. – Lawrence, P.R. – Quinn Mills, D. Walton, R. E. (1984): Managing Human Assets. Free Press, New York.

Brewster, C. – Harris, H. (Szerk.) (1999): International HRM. Contemporary issues in Europe. Routledge, London.

Dir Buyens, D. (2007): Strategic HRM: The Three Pillar Model: A Blueprint for future HR. Changes in Organizations and the Changing Role of HRM: Managing International Human Resources in a CompLex World. (CD) The 9-th International Human Resource Management Conference Tallinn, Estonia, June 12–15.

Fombrun, C.J. – Tichy, N.M. – Devanna, M.A. (1984): Strategic Human Resource Management John Wiley, New York.

Karoliny M.-né (1997) (1998): Az emberi erőforrások menedzselése. JPTE Kiadó FEEFI Pécs.

Karoliny M.-né (2008): Az emberi erőforrás menedzsment alapjai. Koncepciók, elvek, módszerek, gyakorlati példák. PTE KTK Pécs.

Mathis, R. L. – Jackson, J. H. (2008): Human Resource Management. Thomson South-Western.

Neely, A. – Adams, C. – Kennerly, M. (2004): Teljesítményprizma. Az üzleti siker mérése és menedzselése. Alinea Kiadó, Budapest.

Poór J. – Karoliny M.-né – Farkas F. (2007): Trendek és tendenciák a magyarországi HR-ben, kelet-európai és globális adatok tükrében. Versenyképesség és HR 17. Országos Humánpolitikai Konferencia és Kiállítás. Balatonfüred, május 15–17.

Raszkowska, G. (2002): Polski personalny. Rzeczpospolita, május 15. 112. sz., p. D2–D3 Ismerteti: Hary (2002): A lengyel személyzetis. Humánpolitikai Szemle, 8. szám, pp. 91–93.

Storey, J. (2007): Human Resource Management. A Critical Text. Thomson Learning, London.

Szilágyi Z. (2008): Shared Services HR Theory and Practice. International Conference on ’New Trends and Tendencies in Human Resource Management – East meets West’ Pécs, Hungary, 13–14. June.

Torrington, D. – Hall, L. (1987): Personnel Management. A New Approach. Prentice Hall International.

Ulrich, D. – Brockbank, W. (2005): The HR Value Proposition. Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts.

„Lapozz bele!” módban ezek az oldalak nem érhetőek el.

Kérjük, vásárolja meg a teljes elektronikus könyvet weboldalunkon.

This page is not available in preview mode.

Should you wish to access the complete text, please purchase the full version of this e-book at our webpage.